СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

На правах рукопису

Карпіщенко Олександр Олексійович

УДК 330.33.012:005.591.6:658(043.3)

Організаційно-економічні засади забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві

Спеціальність 08.00.04 – 
економіка та управління підприємствами
(виробництво машин та устаткування; хімічне виробництво)

Дисертація на здобуття наукового ступеня
кандидата економічних наук

Науковий керівник
Ілляшенко Сергій Миколайович
доктор економічних наук,
професор

Суми – 2010

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………..	4	
РОЗДІЛ 1. Передумови удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційних процесів промислових підприємств…………………………………………	

12	
1.1 Проблеми інноваційного розвитку підприємств України в умовах кризи…………………….………….………………………	
12	
1.2 Місце організаційного забезпечення у стратегічному інноваційному розвитку підприємств……………………………	
28	
1.3 Організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на вітчизняних промислових підприємствах………………….…	
44	
РОЗДІЛ 2. Розвиток організаційно-економічних засад забезпечення інноваційного процесу на промислових підприємствах…………..………………………………………………	

63	
2.1	 Теоретичні засади формування механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства на стратегічному та тактичному рівнях управління…………………………………………………..	

63	
2.2	 Розробка методичного підходу до взаємоузгодження складових виробничої, ринкової та інноваційної діяльності підприємства………………………………………………………..	

77	
2.3	 Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємств на основі визначення тривалості життєвого циклу бізнес-одиниць…………….………….........................................................	

97	
2.4	 Методичні основи вибору виконавця робіт на етапах інноваційного циклу………………………………………………..	
113	
РОЗДІЛ 3. Формування ринково-орієнтованої системи організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві………………………………………………………………	

132	
3.1	 Формування раціональної структури організаційного забезпечення інноваційного процесу на підприємстві з урахуванням особливостей ринкового попиту……………………	

132	
3.2	 Планування інноваційної діяльності на основі аналізу продуктового портфелю підприємства……….……..…………….	
148	
3.3	 Економічна ефективність раціональної організації інноваційного циклу………………………………………………..	
157	
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………..	167	
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………	169	
Додатки…………………………………………………………………….	191	

ВСТУП

В останні десятиліття у світовій економіці інновації та інноваційна діяльність вийшли на чільне місце серед факторів економічного зростання. Для економіки України, яка зберігає все ще досить значний потенціал економічного зростання, активізація інноваційної діяльності дозволить забезпечити конкурентоспроможність вітчизняних товаровиробників на світовому ринку, високі стандарти якості життя, подолати розрив з економічно розвиненими країнами. Перехід на інноваційний шлях розвитку потребує належного організаційно-економічного забезпечення, оскільки низька інноваційна активність вітчизняних підприємств значною мірою пояснюється саме його недоліками.
Актуальність теми. Існуючий стан розвитку інноваційного менеджменту свідчить про вихід на провідні позиції організації як функції управління інноваційною діяльністю. Враховуючи складний фінансовий стан більшості вітчизняних товаровиробників, мова йде про вибір раціональних варіантів організації, які враховують економічні обмеження, тобто організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу.
Питання удосконалення теоретико-методичних засад організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на підприємствах промисловості як провідної галузі економіки досліджені у численних працях вітчизняних і зарубіжних вчених. Фундаментальні основи стратегічного управління підприємством та організації інноваційного процесу розкриті у працях Б. Твісса, Ф. Котлера, І. Ансоффа, Р. Акоффа, П. Друкера, М. Портера, Ж.-Ж. Ламбена, А. Шнайдера. Запропоновані ними концепції набули подальшого розвитку у працях вітчизняних і російських вчених, зокрема: Р.А. Фатхутдінова, А.В. Гриньова, С.М. Ілляшенка, П.Н. Завліна, Н.В. Карпенко, М.І. Мазура, В.Д. Шапіро, Г.Я. Гольдштейна, А.В. Тичинського, А.К. Казанцева, А.О. Трифілової, П.Г. Перерви, Л.І. Федулової та ін.
Проте практика свідчить, що невирішеними залишаються питання формування ефективного, адаптованого до реалій вітчизняної економіки  механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу, врахування життєвого циклу окремих бізнес-одиниць при розробленні стратегічних планів інноваційної діяльності промислових підприємств.
Вирішення цих проблем дозволить сформувати ефективну ринково-орієнтовану систему організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промислових підприємствах, підвищити результативність їх інноваційної діяльності, забезпечити умови стійкого зростання вітчизняної промисловості. Таким чином, актуальність зазначених питань, їх недостатнє опрацювання, важливе теоретичне і практичне значення обумовили тему дисертаційного дослідження, його головну мету і завдання.
Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Тематика дисертаційного дослідження входить до державних, галузевих та регіональних наукових програм і тем, що розробляються в Сумському державному університеті, зокрема: «Управління інноваційним розвитком підприємств в умовах формування інформаційної економіки», номер державної реєстрації 0105U009180, де автором запропоновано методичний підхід до формування критеріальної бази розподілу робіт на окремих етапах інноваційного циклу з урахуванням інституційних, просторових та часових обмежень; «Розробка організаційно-економічного механізму управління інноваційним розвитком суб’єктів господарської діяльності в умовах формування інформаційної економіки», номер державної реєстрації 0106U001934, де автором проаналізовано складові організаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства; «Розробка наукових основ маркетингу інновацій», номер державної реєстрації 0109U01384, де автором досліджено питання визначення типу стратегічної поведінки підприємств-інноваторів.
Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційного дослідження є розроблення і наукове обґрунтування організаційно-економічних засад забезпечення на ринкових принципах інноваційного процесу на промислових підприємствах, що займаються виробництвом машин та устаткування. Для досягнення мети дослідження були сформульовані такі завдання:
•	дослідити передумови і проблеми удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислових підприємств;
•	удосконалити теоретичні засади формування механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства на стратегічному та тактичному рівнях управління;
•	розробити підходи до стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства, виходячи із прогнозованої тривалості життєвого циклу його окремих стратегічних бізнес-одиниць;
•	розробити методичні засади формування критеріальної бази раціоналізації розподілу робіт на стадіях інноваційного циклу;
•	обґрунтувати підходи до формування ринково-орієнтованої системи організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві;
•	розробити теоретико-методичні засади оптимізації структури організаційного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства;
•	дослідити практичні аспекти удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислових підприємств виробників машин і устаткування.
Об’єктом дослідження є процеси управління інноваційною діяльністю на промислових підприємствах, що виробляють машини та устаткування.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні і практичні засади організаційно-економічного забезпечення на ринкових принципах інноваційного процесу на промислових підприємствах.
Методи дослідження. Методологічною основою дослідження є системний підхід, аналіз, діалектичний метод пізнання, фундаментальні положення сучасних економічних теорій і концепцій стратегічного управління та інноваційного менеджменту.
Для розв’язання поставлених завдань були використані: порівняльний та статистичний аналізи, метод логічного узагальнення для уточнення переліку та змісту етапів інноваційного циклу, визначення місця підприємств-інноваторів з різними типами стратегічної поведінки в інноваційному процесі, уточнення дефініції «інноваційний процес на промисловому підприємстві»; системно-структурний аналіз, методи графічного та економіко-математичного моделювання при удосконаленні науково-методичного підходу до формування  механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві, при розробленні науково-методичного підходу до стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства на основі прогнозування тривалості життєвого циклу наявних продуктових бізнес-одиниць, при формуванні критеріальної бази перерозподілу робіт у рамках інноваційного циклу; метод експертних оцінок, математичного аналізу, маркетингові методи при розробленні методичного підходу до взаємного узгодження ринкової, виробничої та інноваційної діяльності промислового підприємства.
Інформаційно-фактологічну базу дисертаційної роботи склали: зібрані, опрацьовані й узагальнені особисто автором первинні матеріали маркетингових досліджень і внутрішньої документації підприємств Сумської області, що займаються виробництвом машин та устаткування; офіційні дані Державного комітету статистики України, Сумського обласного управління статистики; законодавчі і нормативні акти Верховної Ради, Кабінету Міністрів України.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у такому:
вперше:
-	розроблено теоретико-методичний підхід до управління організаційним забезпеченням портфеля інноваційних проектів, який ґрунтується на прогнозуванні життєвого циклу наявних бізнес-одиниць, виділених за продуктовою ознакою, на основі моделювання імовірності їх банкрутства, залежно від потенціалу підприємства, стану і динаміки ринкової кон’юнктури, що дозволяє вчасно організувати виведення безперспективних, корекцію існуючих і впровадження нових стратегічних бізнес-одиниць;
удосконалено:
-	науково-методичний підхід до формування основ механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на ринкових засадах у частині уточнення принципів його формування, виділення стратегічного (узгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства і ринку в процесі формування і коригування портфеля інновацій) і тактичного (раціональний перерозподіл робіт між співвиконавцями на етапах інноваційного циклу) рівнів організаційного забезпечення, що надає можливість підвищити ефективність інноваційної діяльності промислових підприємств;
-	методичний підхід до формування критеріальної бази та процедур оптимального розподілу робіт між інноватором-товаровиробником і сторонніми організаціями в межах окремих етапів інноваційного циклу, який на відміну від існуючих враховує інституційні, просторові та часові обмеження і дозволяє досягти мети інноваційного процесу з меншими витратами часу та коштів;
дістали подальшого розвитку:
-	підхід до визначення місця і ролі підприємств-інноваторів з різним типом стратегічної поведінки (експлерентна, патієнтна, віолентна, комутантна) в інноваційному процесі, що на відміну від існуючих враховує динаміку питомої ваги кожного з типів підприємств у загальному обсязі інноваційної продукції галузі залежно від стадії дифузії інновацій, що надає можливість точніше окреслити завдання і характеристики їх організаційного забезпечення; 
-	методичний підхід до раціональної організації інноваційного процесу на основі взаємного узгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапів розвитку відповідного товарного ринку, який на відміну від існуючих підходів базується на визначенні типу стратегічної поведінки підприємства відповідно до структури продуктового портфеля та його характерних особливостей, що дозволяє підвищити ефективність інноваційної діяльності.
Практичне значення отриманих наукових результатів полягає у тому, що теоретичні положення, висновки і рекомендації, представлені в роботі, доведені до рівня методичних розробок і пропозицій щодо удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві. Вони призначені для використання в практиці стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Розроблений автором методичний підхід до формування інноваційного портфеля підприємства на основі прогнозування тривалості життєвого циклу продукції, яка випускається, впроваджено у діяльність ТОВ «Турбомаш» (акт від 16.12.2009 р.); у діяльність ПАТ «Свеський насосний завод» впроваджено методичний підхід до визначення виконавців робіт на окремих етапах інноваційного циклу, що передбачає вибір найкращого варіанта реалізації з урахуванням ресурсних обмежень (акт від 02.02.2010 р.). Теоретико-методичний підхід до формування системи організаційного забезпечення інноваційної діяльності підприємства на різних рівнях управління та методичний підхід до визначення виконавця маркетингових досліджень на етапі прийняття рішення про початок інноваційних розробок впроваджено на ВАТ «Сумський завод «Насосенергомаш» (довідка №32ок-137 від 14.12.2009 р.) та ВАТ «Нафтопроммаш» (довідка №192/К від 20.08.2009 р.). Результати дисертаційного дослідження також впроваджені у навчальний процес факультету економіки та менеджменту Сумського державного університету (дисципліни «Комерційна діяльність посередницьких підприємств», «Маркетингова товарна політика», «Інформаційні системи маркетингу», акт від 14.12.2009 р.).
Особистий внесок здобувача. Дисертаційна робота є самостійно виконаною науковою працею, в якій розроблено і науково обґрунтовано організаційно-економічні засади забезпечення на ринкових принципах інноваційного процесу на промисловому підприємстві. Наукові положення, висновки і рекомендації, які виносяться на захист, одержані автором самостійно. У дисертації автор використав особисті ідеї, викладені у спільно опублікованих працях.
Апробація результатів дисертації. Основні положення, висновки та результати дисертації доповідалися й отримали схвалення на наукових і науково-практичних конференціях: щорічних науково-практичних конференціях викладачів, аспірантів та студентів Сумського державного університету (м. Суми, 2006-2009 рр.); XIV  Міжнародній науково-методичній конференції “Технології XXI століття” (м. Суми, 2007 р.); I–IІI Міжнародних науково-практичних конференціях «Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу» (м. Суми, 2007–2009 рр.); ІІ Міжнародній науково-практичній інтернет-конференції «Розвиток України в XXI столітті: економічні, соціальні, екологічні, гуманітарні та правові проблеми» (м. Тернопіль, 2008 р.); ІІІ Міжнародній науково-практичній конференції «Маркетингові дослідження в Україні» (м. Луганськ, 2008 р.); IV Міжнародній науково-практичній конференції «Методологія та практика менеджменту на порозі XXI століття: загальнодержавні, галузеві та регіональні аспекти» (м. Полтава, 2008 р.); VIII Міжнародній науково-практичній конференції студентів, аспірантів і молодих вчених «Науково-технічний розвиток: економіка, технології, управління» (м. Київ, 2009 р.); V Всеукраїнській науково-практичній конференції «Інноваційний потенціал української науки – XXI сторіччя» (м. Запоріжжя, 2009 р.); IX щорічній Всеукраїнській науковій конференції «Екологічний менеджмент у загальній системі управління» (м. Суми, 2009 р.).
Публікації. Основні результати дисертаційного дослідження опубліковані у 19 наукових працях (18 із них належать особисто автору), у тому числі в одному підрозділі монографії, 9 статтях у наукових фахових виданнях, 9 тезах доповідей на наукових конференціях. Загальний обсяг публікацій за темою дисертації становить 5,03 друк. арк., з них особисто автору належить 4,98 друк. арк.
Структура та обсяг дисертації. Дисертація складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел зі 176 найменувань і 6 додатків.
Загальний обсяг дисертації – 205 сторінок, у тому числі обсяг основного тексту – 168 сторінок. Дисертація містить 40 таблиць на 38 сторінках, 35 рисунків на 33 сторінках, список використаних джерел на 19 сторінках, 6 додатків на 7 сторінках.

РОЗДІЛ 1

Передумови удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційних процесів промислових підприємств

1.1	 Проблеми інноваційного розвитку підприємств України в умовах кризи

Забезпечення конкурентоспроможності економіки в цілому і окремих підприємств в умовах глобалізації і посилення конкуренції можливе лише на основі активної інноваційної діяльності. Як результат впровадження інновацій повинно відбутися якісне зростання, підвищення ефективності виробництва і конкурентоспроможності вітчизняної продукції, що посприяє підвищенню темпів соціально-економічного розвитку. За даними [41] в економічно розвинених країнах до 85-90% приросту ВВП забезпечується наукомісткою продукцією. Сучасний стан економіки України показує обмеженість екстенсивного економічного розвитку та необхідність скорішого переходу до інтенсивного на основі впровадження інноваційної моделі розвитку. Без інноваційного розвитку Україна не зможе далі розвиватися, прискорювати темпи економічного зростання, збільшити частку експорту високотехнологічної продукції, раціонально використовувати матеріальні і природні ресурси, реалізовувати програми соціального та економічного розвитку. 
Світовий досвід свідчить, що інноваційна діяльність, яка включає науково-дослідні розробки та їх впровадження у виробництво, є однією з основних сфер діяльності підприємства та визначає його конкурентні переваги. За даними [224] проведене компанією PriceWaterhouse (PwC) опитування членів ради директорів компаній Америки, Європи, Австралії і Японії підтвердило, що інновації стають першочерговим завданням для топ-менеджерів компаній усього світу.
В теорії залежно від масштабу діяльності виділяють декілька ієрархічних рівнів інноваційного розвитку: державний рівень, рівень регіону або галузі, рівень підприємства, рівень колективу та рівень індивідууму.   В даному дисертаційному дослідженні ми будемо розглядати рівень окремих підприємств.
Зауважимо, що у роботі при описанні загальних аспектів інноваційної діяльності промислових підприємств ми ототожнюємо поняття «підприємство», «фірма», «компанія», «організація», «корпорація», які застосовуються у науковій літературі.
До напрямів інноваційної діяльності підприємств звичайно відносяться здійснення досліджень і розробок; придбання нових технологій (у т.ч. придбання права власності на винаходи, корисні моделі, промислові зразки, а також ліцензій на використання вказаних об’єктів), придбання машин, обладнання, установок, інших основних фондів і здійснення капітальних витрат, пов’язаних з упровадженням інновацій, виробниче проектування, інші види підготовки виробництва для випуску нових продуктів, впровадження нових методів їх виробництва; здійснення маркетингових інновацій [218]. 
На думку М.Кірнена [225], сьогодні відбувається перехід від економіки, що була заснована на промисловому виробництві та експлуатації природних ресурсів до економіки, що базується на наукомістких технологіях, інформації та інноваціях. В наш час вартість інформаційних технологій, що використовуються в середньому для випуску одного автомобіля, перевищує вартість металу, витраченого на його виробництво.
В.Геєць  [226] зазначав, що інноваційний тип розвитку визначається перенесенням акцентів на використання принципово нових прогресивних технологій, випуск високотехнологічної продукції, розробку прогресивних організаційних і управлінських рішень в інноваційній діяльності. 
Однією з найбільш гострих проблем, що  стоять сьогодні перед економікою України, є проблема переведення ключових галузей економіки на переважно інноваційний шлях розвитку. 
Саме інноваційний характер розвитку промисловості, як основної рушійної сили розвитку економіки будь-якої держави здатний забезпечити радикальне покращення економічних показників сфери виробництва і якості життя населення, заклавши надійний фундамент подолання причин і наслідків економічної  кризи.
  Сьогодні інноваційна діяльність стає вирішальним фактором забезпечення конкурентноздатності як для окремих підприємств, регіонів, так і для всієї національної економіки в цілому. Однак саме по собі розуміння необхідності здійснення перетворень і структурних реформ у промисловому секторі економіки не гарантує позитивного результату. 
На сьогодні в Україні рівень інноваційної активності, впровадження інновацій та відтворення ринкового сегменту виробництва інноваційної продукції залишаються недостатніми для забезпечення інноваційного прориву національної економіки, підкреслюється у [231].
На важливість інноваційного розвитку для України вказувалось у Програмі діяльності КМУ «Подолання впливу світової фінансово-економічної кризи та поступальний розвиток», де підкреслювалось, що приоритетним завдання уряду є створення умов для прискорення технологічної модернізації вітчизняного виробництва з метою підвищення його енергоефективності та конкурентоспроможності. 
В Україні створено законодавчу базу, що має сприяти інноваційному розвитку, задекларовано державні інноваційні програми. Так зване «інноваційне» законодавство включає Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002 року, Закон України «Про  інвестиційну діяльність»  від 18.09.1991 року, Закон України «Про спеціальний режим інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків» від 16.07.1999 року, Закон України «Про наукову та науково-технічну діяльність» від 13.12.1991 року, Закон України «Про пріоритетні напрями інноваційної діяльності» від 16.01.2003 року та ще 10 законодавчих та близько 50 нормативно-правових урядових актів, понад 100 різноманітних відомчих документів.  
Проте на практиці інноваційне законодавство не діє, відсутній сформований системний підхід, а відповідні інноваційні програми не фінансуються, або фінансуються у незначному обсязі.
Одним із основних принципів державної інноваційної політики, що задекларовані в Законі України «Про інноваційну діяльність» є фінансова підтримка з боку держави та здійснення сприятливої кредитної, податкової і митної політики у сфері інноваційної діяльності. Фінансова підтримка суб’єктів інноваційної діяльності для виконання ними інноваційних проектів може бути надана такими шляхами:
а) повного безвідсоткового кредитування (на умовах інфляційної індексації) приоритетних інноваційних проектів за рахунок коштів державного бюджету України, бюджету Автономної республіки Крим та коштів місцевих бюджетів;
б) часткового (до 50 %) безвідсоткового кредитування (на умовах інфляційної індексації) інноваційних проектів за рахунок коштів Державного бюджету України, коштів бюджету Автономної Республіки Крим та коштів місцевих бюджетів за умови залучення  до фінансування  проекту  решти необхідних коштів виконавця проекту і (або) інших суб'єктів інноваційної діяльності; 
в) повної чи часткової компенсації (за рахунок коштів Державного бюджету України, коштів бюджету Автономної Республіки Крим та коштів місцевих бюджетів) відсотків, сплачуваних суб'єктами інноваційної діяльності комерційним банкам та іншим фінансово-кредитним установам за кредитування інноваційних проектів; 
г) надання державних гарантій комерційним банкам, що здійснюють кредитування пріоритетних інноваційних проектів;
д) майнового страхування реалізації інноваційних проектів у страховиків відповідно до Закону України «Про  страхування».
У 2007 році Державному агентству України з інвестицій та інновацій (Держінвестицій) було виділено з державного бюджету 900 млн. грн. на реалізацію двох бюджетних програм: «Фінансова підтримка інноваційних та інвестиційних проектів, в першу чергу з упровадження передових технологій, що реалізуються у галузях промисловості, в тому числі технологічними парками, через механізм здешевлення кредитів» (144,5 млн.грн.) та «Надання кредитів на реалізацію інноваційних та інвестиційних проектів в галузях економіки, у першу чергу з впровадження передових енергозберігаючих технологій та технологій з виробництва альтернативних джерел палива» (767,4 млн.грн.) [230]. Відбір проектів і програм здійснювався виключно на конкурсній основі, було відібрано 19 проектів, що отримали фінансування за першою програмою, та 17 проектів – за другою. Крім того, на бюджетну програму «Утримання регіональних центрів інноваційного розвитку та впровадження галузевих і регіональних інноваційних програм» було виділено в бюджеті 50 млн.грн. 
Успішна інноваційна діяльність вітчизняних підприємств передбачає наявність й ефективне використання безперервного й добре відрегульованого практичного інструментарію організаційно-економічного супроводу інноваційної активності як на макрорівні, так і на рівні окремо взятого підприємства.  
Відверто низька активність і результативність інноваційної діяльності вітчизняних підприємств, свідчать про наявність серйозних системних причин, як екзогенного, так і ендогенного характеру.
Аналіз стану розвитку інноваційної діяльності в цілому по Україні дає змогу відзначити, що останніми роками понад 80 % промислових підприємств взагалі не займалося інноваційною діяльністю. Так, кількість промислових підприємств, що займались інноваційною діяльністю зменшилась з 18,0 % у 2000 р. до 13,0 % у 2008 р., а тих, що впроваджували інновації  -  з 14,8 % у 2000 р. до 10,8 % у 2008 р., з них впроваджували нові технологічні процеси – 4,8% (у 2000 р. – 4,1%), освоювали виробництво нових видів продукції – 6,2% ( 13,7) (рис. 1.1, таблиця 1.1) [232]. 

Рис. 1.1 – Питома вага інноваційно-активних підприємств у загальній кількості підприємств України у 1990-2008 роках [220, 221, 222]
Таблиця 1.1 – Кількість підприємств, що займались інноваційною діяльністю
Показники	2006	2007	2008	
Усього	1118	1472	1397	
з них				
мали витрати на інноваційну діяльність	848	1175	1066	
впроваджували інновації	999	1186	1160	
з них				
впроваджували інноваційні види продукції	466	564	667	
впроваджували нові технологічні процеси	272	515	515	
реалізовували інноваційну продукцію, що заново впроваджена або зазнала технологічних змін протягом останніх трьох років	918	1035	993	

При аналізі розподілу інноваційно активних підприємств за напрямками проведених інновацій було визначено, що більшість з них (майже кожне) віддають перевагу придбанню та впровадженню машин, устаткування та інших основних фондів (7,7 млрд.грн.), що сприяє скорішому отриманню прибутків. У 2008 році впроваджували інновації 1160 підприємств (або 83% інноваційно активних), 515 підприємств впровадили 1647 нових або удосконалених методів обробки і виробництва продукції, 114 підприємств впровадили нові або удосконалені методи логістики, доставки або розповсюдження продукції та 151 підприємство – нову або вдосконалену діяльність з підтримки процесів, інноваційну продукцію реалізовували 993 підприємства, її обсяг становив 45,8 млрд.грн. (таблиця 1.1), або 5,9%  загального обсягу промислової продукції. 
В Україні нараховується близько 300 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, з них 250 тис. – малі підприємства.  Розвиток високих технологій в основному зосереджений в середніх та великих підприємствах зі значним науковим, виробничим і фінансовим потенціалом, у тому числі за участю іноземного капіталу (близько 2300 підприємств зі 100 % іноземними інвестиціями) [227]. Наприклад, Україна приймає участь у спільних проектах у ракетно-космічній галузі («Морський старт», «Глобал стар»), у суднобудуванні (будування риболовецьких суден, доків для модернізації та ліквідації морського транспорту); у електроенергетиці (реалізація електроенергії та паралельна робота енергосистем) [228].
Розглянемо інноваційну активність підприємств України за різними показниками інноваційної активності і за регіонами України (відповідні дані наведені у таблиці А.1 додатку А).
Інноваційну діяльність у 2008 році здійснювали лише 1397 підприємств України, якими було витрачено близько 12,0 млрд.грн. (у 2007 році – 1175 підпрємств і 10,8 млрд.грн.), різні показники по різному характеризують їх інноваційну активність. За кількістю інноваційно активних підприємств безперечними лідерами були Львівська (101 підприємство), Харківська (110 підприємств), Донецька (83 підприємства), Івано-Франківська (92 підприємства) області та м.Київ (155 підприємств). Частка інноваційно активних підприємств у загальній кількості статистично обстежених була найбільшою у Вінницькій (16,2 %), Івано-Франківській (27,9 %), Чернівецькій (16,9 %), Чернігівській (17,4 %) областях та м.Київ (29 %). Зауважимо, що вказані вище кількісні показники, на нашу думку, не відображають реальної картини інноваційної активності, більш прийнятними можуть бути показники рівня витрат на інноваційну діяльність та обсягу реалізованої інноваційної продукції. За показником витрат на інноваційну діяльність превалювали Донецька (2740,4 млн.грн.), Луганська (2179,0 млн.грн.),  Дніпропетровська (1355,5 млн.грн.) області та м. Київ (1769,5 млн.грн.), бо саме в цих регіонах зосереджені найкрупніші промислові підприємства України. За показником обсягу реалізованої інноваційної продукції лідирували Луганська (12393,3 млн.грн.), Донецька (7411,9 млн.грн.), Запорізька (5345,2 млн.грн.), Харківська (2884,7 млн.грн.), Черкаська (2665,7 млн.грн.) області та м.Київ (3530,1 млн.грн.). результати аналізу показали суттєві відмінності між регіонами, викликані історично встановленою галузевою структурою виробництва і його розміщенням. Успіхи в інноваційній діяльності таких регіонів як м.Київ, Харківська і Донецька області, пов’язані з реалізацією в них моделі інноваційної діяльності на регіональному рівні [229].
Як бачимо із таблиці А.1, Сумська область не знаходиться на лідируючих позиціях у рейтингу інноваційно активних регіонів. Протягом 2008р. інноваційну діяльність у Сумській області здійснювало лише 30 промислових підприємств, або 11,3% загальної кількості обстежених, що є одним із найнижчих показників серед регіонів України (по Україні 13,0%) 233. Впроваджували інновації у Сумському регіоні у 2008р. 28 підприємств, що становить 10,5% (по Україні – 10,8%) від загального числа промислових підприємств області. При цьому інноваційною діяльністю у Сумській області займались переважно підприємства машинобудування, хімічного і металургійного виробництва, підприємства з виробництва харчових продуктів і напоїв, з оброблення деревини та виробництва виробів з деревини. Якщо розглянути в динаміці частку підприємств, що впроваджували інновації у Сумській області, то у 2008 році він дещо покращився (з 4,4 %та 4,8% відповідно у 2006 та 2007 роках до 10,5% у 2008 році).    
Основні   причини, які гальмують розвиток  інноваційної діяльності в  Україні, як це вже неодноразово зазначалось вітчизняними вченими-економістами 234 наступні: 
•	недосконалість законодавства щодо стимулювання науково-технологічної  інноваційної діяльності з боку держави в т.ч. і шляхом стимулюючого інноваційного пільгового оподаткування;
•	відсутність сформованої інноваційної інфраструктури,  яка б на основі   залучення промислового, банківського і торгівельного капіталу поєднувала ланки освіта - наука – виробництво;
•	відсутність механізмів комерціалізації результатів завершених науково-технічних розробок та їх передачі до сфери виробництва;
•	 високий економічний ризик залучення інвестицій до сфери високотехнологічного виробництва (у ринковій економіці лише 6-8 % нововведень перетворюються в новий продукт або процес [231]);
•	та слабкий   розвиток   малого   та   середнього інноваційного підприємництва провідника інноваційного продукту до масового виробництва;
•	відсутність сучасної інноваційної інфраструктури, яку мають утворювати технопарки і технополіси, інноваційні і технологічні центри, бізнес-інкубатори, консалтингові, лізингові, інформаційні,   сервісні  підприємства, центри колективного користування унікальним науковим устаткуванням та приладами, сертифікаційні та маркетингові центри;
•	нестача необхідних фінансових ресурсів для проведення НДДКР, інноваційних розробок, впровадження інновацій у виробництво та на ринок.
Структура джерел фінансування інновацій на промислових підприємствах України наведена у таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 
Структура джерел фінансування інновацій на промислових підприємствах України [219, 220, 221]
Роки	Частка джерел фінансування у загальній сукупності, %	
	Власні кошти	Державний бюджет	Іноземні інвестори	Інші	
2000 	79,6	0,4	7,6	12,4	
2001	83,9	2,8	3,0	10,3	
2002	71,1	1,5	8,8	18,7	
2003	70,2	3,0	4,2	22,5	
2004	77,2	1,4	2,5	18,9	
2005	87,7	0,5	2,7	9,0	
2006	84,6	1,9	2,9	10,7	
2007	73,7	1,3	3,0	22,0	
2008	60,6	2,8	1,0	35,7	

Як видно з даних таблиці основний фінансовий тягар лежить саме на промислових підприємства (частка фінансування інновацій за рахунок власних коштів підприємств у різні роки складала в середньому від 60 до 85%), державна підтримка зовсім незначна і коливається у межах від 0,5 до 3 % загальних джерел фінансування), крім того в останні 5 років значно зменшилась частка фінансування інновацій за рахунок іноземних інвесторів (в середньому з 7 до 2,5%). У той же час зросла частка кредитів до 33,7%. Тому, не можна не погодитися з авторами [61], що обмеженість і неефективність використання зовнішніх та державних інвестицій в інноваційних цілях економічного розвитку України вимагає пошуків внутрішніх резервів підприємств для модернізації виробничої сфери та економічного зростання в цілому.
Але і тут підприємства стикаються з безліччю проблем. Так стагнація на світових ринках та фінансово-економічна кризи призвели до скорочення промислового виробництва, індекс обсягу продукції у постійних цінах у 2008 році склав 96,9%, що є найнижчим показником серед країн показники яких співставляють вітчизняні статистичні служби [223], а у 2009 став ще нижчим і сягнув 78,1%.  [235].
У промислово розвинутих областях, таких як Запорізька, Одеська, Донецька, Дніпропетровська, індекс промислового виробництва знаходився на такому ж або ще нижчому рівні ніж в цілому по країні  (відповідно 69,3; 77,8; 78,2; 79,0%), у м.Київ взагалі склав лише 70,9% від рівня попереднього року. Таким чином у 2009 році рівень падіння промислового виробництва в Україні склав у середньому 22 % [235]. 
Падіння промислового виробництва призвело до того, що за січень-грудень 2009 року підприємства показали збитки у фінансових результатах своєї діяльності в цілому по країні у розмірі 31589,9 млн.грн. [236]. Зі збитками працювали 41,3% від загальної кількості підприємств України. Найбільша частка збиткових підприємств працює у промисловості, торгівлі автомобілями і мотоциклами, сфері їх технічного обслуговування, на транспорті і у зв’язку. 
Якщо розглядати види промислової діяльності, то збиткових підприємств (у порівнянні з прибутковими) більше було у добувній промисловості (близько 60 %), виробництві коксу і продуктів нафтопереробки, виробництві неметалевої мінеральної продукції, металургії та виробництві готових металевих виробів тощо.
При підрахунку загального фінансового результату за галузями промисловості, у 2009 році збитковими виявилися переробна промисловість (збиток 7896,1 млн.грн.), у т.ч. оброблення деревини та виробництво виробів з деревини (328,4 млн.грн.), виробництво коксу та продуктів нафтопереробки (1892,9 млн.грн.), хімічна та нафтохімічна промисловість (3262,6 млн.грн.), металургійне виробництво та виготовлення металевих виробів (9579,7 млн. грн.). У машинобудуванні в цілому фінансовий результат діяльності був позитивним, але збитково працювала підгалузь виробництва транспортних засобів та устаткування (1665,4 млн.грн.).
Все  сказане вище говорить про кризову ситуацію в економіці та відсутність у підприємств власних коштів на модернізацію виробництва, інноваційну діяльність та оновлення продуктового ряду. Звертає увагу на себе те, що у період світової фінансової кризи найбільш постраждали підприємства добувної галузі, які значно залежать від ситуації на світовому ринку.
Ні для кого не є секретом, що ефективне нагромадження «основного капіталу» є «матеріальною основою» здійснення високопродуктивної інвестиційної діяльності на рівні підприємств.  
Занепад інвестиційної діяльності в економіці України підтверджують дані про значне (на 43,7%) падіння обсягів інвестицій в основний капітал. Рекордним за січень-вересень 2009 року порівняно з аналогічним періодом 2008 року було падіння інвестицій у основний капітал Луганської області – 64,9%.
Якщо порівняти обсяги прямих іноземних інвестицій за 9 місяців 2008 та 2009 року, то в середньому приріст склав 8,3%, при тому, що у 2009 році зростання складало 27,3%. Іноземні інвестиції у Полтавську та Чернігівську області на м. Севастополь зменшились відповідно на 18; 9,1 та 0,1%. Всі ці зменшення відбували на фоні того, що рівень інфляції у 2009 році склав 12,3%.
Недостатнє фінансування призводить до подальшого відставання України від зарубіжних країн за рівнем і темпами розвитку науково-технічного прогресу, кількості нових розробок і технологій, впроваджених у виробництво. Тому досить гостро постає питання модернізації існуючих підприємств з метою прискорення темпів та зростання обсягів впровадження інновацій.
У світі основною тенденцією останніх років є поступове збільшення наукових витрат як державою, так і підприємствами, і зростання показників загальної наукоємності ВВП (тобто відношення витрат у державі на НДДКР до розміру ВВП). Першими за рівнем наукоємності ВВП у світі (за даними [224, 231] є Швеція (3,7% у 2002 році), Японія (3%), США (2,7%) та країни ЄС (1,9%). В Україні в останні роки в середньому цей показник складає приблизно 1,2%.
В Україні основну частку витрат на НДДКР несуть саме підприємства. Джерелом таких витрат є нерозподілений прибуток та амортизаційні відрахування. І на підприємствах покриття таких значних витрат є вагомою фінансовою та економічною проблемою, бо тільки великі підприємства спроможні вкладати кошти в НДДКР і технічне переозброєння з метою підвищення якості та конкурентоспроможності продукції. Найбільш сприятливими для впровадження інновацій за даними [224] є великі промислові підприємства з чисельністю працівників від 10 до 25 тис.осіб. Останні роки спостерігалась тенденція збільшення НДДКР, що виконувались за рахунок іноземних замовників. 
Вітчизняні підприємства при фінансуванні науково-технічних робіт, виконаних власними силами віддають перевагу найменш витратному виду робіт – здійсненню розробок (приблизно 50-55% загального обсягу науково-технічних робіт) (таблиця 1.3).Значно меншу частку складають витрати на фундаментальні дослідження та науково-технічні послуги. Якщо фундаментальні дослідження є найбільш витратними і ризикованими для підприємства, то надання науково-технічних послуг підприємства могли б розвивати в сучасних умовах більш інтенсивно.
За вісім років (2000-2007 рр.) майже 40% загального обсягу нових технологій, необхідних для модернізації української промисловості було придбано за межами України, з них 29% - патенти і ліцензії, 10,6% - результати досліджень і розробок, 52% - нові технології, «ноу-хау», 42,8% - устаткування. Найбільші запозичення закордонних технологій здійснювались у 2007 році у хімічній та нафтохімічній галузі (32% нових технологій), металургії (18,4%) та машинобудуванні (35,6%) [231].У таблиці 1.4 наведений розподіл витрат на придбання нових технологій в Україні  за її межами для модернізації промисловості.
Таблиця 1.3 
Розподіл науково-технічних робіт, виконаних власними силами підприємств, за видами [223]
Показники	2000	2003	2004	2005	2006	2007	2008	
	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	млн..грн.	% до загального обсягу	
Загальний обсяг науково-технічних робіт	1978,4	100,0	3319,8	100,0	4112,4	100,0	4818,6	100,0	5354,6	100,0	6700,7	100,0	8538,9	100,0	
фундаментальні дослідження	266,7	13,5	491,2	14,8	629,7	15,3	902,2	18,7	1141,0	21,3	1504,0	22,4	1927,4	22,6	
прикладні дослідження	436,6	22,1	429,8	13,0	573,7	14,0	708,8	14,7	841,5	15,7	1132,6	16,9	1545,6	18,1	
розробки	1106,3	55,9	1900,2	57,2	2214,0	53,8	2406,9	50,0	2741,6	51,2	3303,1	49,3	4088,2	47,9	
науково-технічні послуги	168,8	8,5	498,6	15,0	695,0	16,9	800,7	16,6	630,5	11,8	761,0	11,4	977,7	11,4	

Таблиця 1.4
Розподілення витрат на придбання нових технологій в Україні та за її межами для модернізації промисловості за формами придбання [231]
Рік	Всього витрат	З них за формами придбання	
	млн. грн.	В т. ч. за межами України 	дослідження і розробки	придбання нових технологій	придбання машин, устаткування	
			млн. грн.	В т. ч. за межами України 	млн. грн.	В т. ч. за межами України 	млн. грн.	В т. ч. за межами України 	
		млн. грн.	%		млн. грн.	%		млн. грн.	%		млн. грн.	%	
2005	4996,5	2246,4	44,9	612,3	-	-	1235,1	356,9	28,9	3149,1	1889,5	60,0	
2006	5596,1	2347,1	41,9	992,9	77,4	7,8	1114,0	490,2	44,0	3489,2	1779,5	51,0	
2007	10556,1	3726,5	35,3	986,5	192,9	19,6	2128,4	1011,0	47,5	7441,2	2522,6	33,9	
2005-2007	21148,7	8320,0	39,3	2591,7	270,3	10,4	4477,5	1858,1	41,5	14079,5	6191,6	44,0	

Таким чином, для забезпечення подальшого розвитку економіки нашої держави у кризових умовах потрібне вирішення проблем пошуку резервів прискорення динаміки і залучення факторів інтенсифікації економічного розвитку, раціонального витрачання всіх видів ресурсів, оптимізації інноваційного циклу, реформування процесу оновлення продукції, що можливо здійснити лише на основі розробки і впровадження дієвого організаційно-економічного забезпечення інноваційних процесів на підприємстві. Необхідно здійснити заходи усередині підприємства зі скорочення витрат, реформування організаційних структур тощо. Практика показує, що проблеми, які існують в економіці сьогодні, не можуть бути вирішені без формування механізму з урахуванням принципів стратегічного управління, що забезпечують інноваційний розвиток підприємства.
В Україні на 1 січня 2009 року підприємства промисловості складали близько 10,1% зареєстрованих підприємств. У 2008 році найбільша кількість вітчизняних підприємств віддавала перевагу впровадженню інноваційної продукції (1063 підприємства промисловості, у тому числі 351 підприємство машинобудування), інші види інновацій мали менше значення для статистично обстежуваних підприємств. Тому організаційно-економічне забезпечення інноваційної діяльності в даній роботі було вирішено пов’язати саме із впровадженням інноваційної продукції підприємствами машинобудування. Хотілося б відмітити, що впроваджена у виробництво інноваційна продукцію у переважній більшості була новою для самих підприємств, а не для ринку взагалі приблизно у співвідношенні 2:1. Обсяг продукції нової для ринку України склав у 2008 році 14,7 млрд.грн.
Узагальнючи вищесказане слід акцентувати увагу на декларативному характері вітчизняного законодавства у інноваційній сфері, що є суттєвим стримуючим фактором розвитку інноваційно-активних підприємств. Вказана проблема тягне за собою недостатнє державне фінансування інноваційної діяльності, що в умовах світової фінансової кризи та високої вартості кредитних ресурсів, перекладає практично весь тягар інноваційно-інвестиційних витрат на підприємство. З огляду на необхідність масштабних інвестицій у інноваційну діяльність, остання є під силу лише найбільш потужним підприємствам. При цьому середні та малі підприємства лишаються за межами інноваційного процесу.
У якості можливого виходу із ситуації, що склалася, запропоновано виконати удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промислових підприємствах, що при відностно незначних витратах дозволить пожвавити інноваційну діяльність окремих підприємств та оптимізувати витрати фінансових ресурсів. 

1.2 Місце організаційного забезпечення у стратегічному інноваційному розвитку підприємств

Впровадження інновацій на сучасному промисловому підприємстві відбувається регулярно і спрямоване на забезпечення конкурентних переваг у майбутньому, тому організаційне забезпечення інноваційної діяльністю має носити регулярний спрямований на перспективу характер та враховувати при цьому результативність діяльності. Організація інноваційного процесу на підприємстві в силу його специфіки є непростим завданням, що потребує чіткого взаємного ув’язування стратегії розвитку підприємства, його потенціалу, особливостей організаційної структури управління, запитів споживачів, ринкової кон’юнктури.
З підвищенням ролі інновацій у розвитку підприємств на сучасному етапі неможливим стає використання застарілих управлінських підходів, що ґрунтуються лише на аналізі минулих результатів, жорсткому плануванні інноваційної діяльності та не передбачають коригуючих дій за результатами періодичного аналізу ринкового середовища, який включає дослідження споживачів, конкурентів та товарних ринків. До того ж не припустимим є впрвадження інновацій лише для вирішення вузької проблеми без урахування потреб підприємства за основними напрямками його діяльності.
Підприємство може вважатися інноваційно активним та перспективно розвиватися, якщо тенденції такого розвитку обумовлені комплексним впровадженням усіх видів інновацій: продуктових і процесних [149].
Результатом інноваційної діяльності промислового підприємства є його інноваційний розвиток (ІР), що проявляється у зростанні іноваційного потенціалу, розширенні виробничих можливостей, зміцнення ринкових позицій. Для визначення характеру та масштабів впливу ІР на поточну та перспективну діяльність інноваційно активного підприємства, проаналізуємо зміст цього поняття.

Взагалі розвиток визначається у філософському енциклопедичному словнику [114, с. 561] як незворотна, спрямована, закономірна зміна матеріальних та ідеальних об’єктів.
Стосовно інноваційного розвитку, у [82] пропонується розглядати дві його складові – реалізацію інноваційних проектів та розвиток інноваційного потенціалу. 
Автори [116] пропонують розглядати інноваційний розвиток з двох точок зору:
1)	як засіб забезпечення стратегічної переваги організацій, для яких власне інновації не є основним видом діяльності;
2)	як вид діяльності (наприклад, для інноваційних фірм), продуктом якої є конкретні наукові, науково-технічні й інші результати, які можуть використовуватися як основа нововведень у інших галузях.
А.А. Тріфілова [76] розглядає інноваційний розвиток як сучасну концепцію розвитку підприємства, що охоплює усі сфери його діяльності від технологічних процесів до маркетингу і розвитку персоналу. Як економічне явище інноваційний розвиток – це основа стратегічного розвитку господарювання; економічне зростання та зростання конкурентноздатності; науково-технічний прогрес; впровадження інноваційних ідей; патентно-правовий захист бізнесу; портфелі патентів; прибутки від ліцензійної діяльності; високодохідний венчурний бізнес.
Інноваційним вважається розвиток, який спирається на безупинні пошук і використання нових способів і сфер реалізації потенціалу господарюючого суб’єкта у мінливих умовах зовнішнього середовища у рамках обраної місії та прийнятої мотивації діяльності, і який пов’язаний з модифікацією існуючих і формуванням нових ринків збуту [119].
Під інноваційним розвитком розуміється, перш за все, ланцюг реалізованих інновацій. Інноваційний розвиток є більш успішним, коли охоплює не одну вузьку область (наприклад виробництво деталей), а включає в себе також сфери, що впливають на загальний результат (управління, маркетинг, навчання персоналу, фінанси, продаж і т.д.). Отже ІР має носити комплексний характер.
Відповідно до наведених вище визначень, нами продемонстровано місце інноваційного розвитку у механізмі функціонування підприємства (рис. 1.2). ІР виступає у ролі рушійної сили якісних змін, але при цьому знаходиться поза межами виробничого процесу та опосередковано на нього впливає.
Перспективний характер ІР підприємства вимагає застосування відповідних систем управління. У цьому звязку І. Ансофф [35] виділяє чотири етапи еволюції прийняття управлінських рішень:  1) управління на основі контролю за виконанням; 2) управління на основі екстраполяції, коли майбутнє можна передбачити; 3) управління на основі передбачення змін; 4) управління на основі гнучких управлінських рішень. 

Вхід

Вихід

Цикли 1  2 … n

Управляючий вплив

Процес функціонування підприємства

Система управління підприємством

Обробка інформації

Формування управлінського впливу

Інноваційний розвиток

Зворотній зв'язок

Саморегуляція

Саморозвиток

Зовнішній вплив

Рис. 1.2 Місце інноваційного розвитку у механізмі функціонування підприємства
Для кожного з перелічених етапів характерним є свій власний тип системи управління, що відповідає поточним завданням та забезпечує розвиток підриємства. На перших трьох етапах еволюції зміни зовнішнього середовища можна було певним чином спрогнозувати. Четвертий же етап відображає нинішню ситуацію, коли більшість важливих задач виникають настільки стрімко, що їх неможливо передбачити. Виходом у цій ситуації, на думку І. Ансофа, є перехід до стратегічного планування [84]: нова стратегія, яку планується розвинути, впровадити та використовувати, повинна враховувати традиційні сильні сторони компанії і тоді стратегічне планування здатне повністю спрямовувати її майбутній розвиток. Якщо ж для реалізації стратегії бракує сильних сторін компанії чи її реалізація може привести до появи слабостей у майбутньому, стратегічне планування слід розширити до стратегічного менеджменту.
Підприємство, що не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому, ну думку [61] полягає суттєва відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепції стратегічного планування і управління: в першому випадку рішення стосується змін у системі «продукт-ринок», в другому – підприємства змінюють себе та оточення, в якому вони функціонують. 
Стратегічне управління підприємством має бути побудоване таким чином, щоб не тільки прогнозувати можливі зміни зовнішнього середовища, а й певним чином впливати на них, тобто базуватися за [9] на гнучких екстрених рішеннях та будувати стратегію не від минулого до сьогодення, а від майбутнього через минуле до сьогодення.
Останніми роками вітчизняні та зарубіжні науковці все частіше доповнюють поняття інноваційного розвитку підприємства стратегічною складовою і розглядають разом інноваційний та сратегічний розвиток, що спричинено довгостроковим характером впливу результатів інноваційної діяльності на функціонування підприємства. Стратегічний розвиток розглядається не як процес досягнення певної мети у рамках сформульованої стратегії, а як гнучке планування та досягнення цілей відповідно до визначеної концепції розвитку.
Процес стратегічного розвитку забезпечує постійні зусилля з поточної підтримки безперервного прогресу та поліпшення, а також надає структуру для розробки конкретних короткострокових удосконалень, що об'єднуються у спільний результат в доступний та прибутковий спосіб [150].
Науковці не дають чіткого визначення поняття стратегічного розвитку, хоча досить широко його застосовують. Із контексту його застосування слід вказати, що стратегічний розвиток розглядається як безперервний процес змін (сукупність окремих результатів якісних змін) на промисловому підприємстві, а також як сучасна парадигма управління, що передбачає швидку, чітко сплановану реакцію на вплив зовнішнього середовища, що практично завжди має слабо передбачуваний характер. Стратегічне планування являє собою базу стратегічного розвитку, а стратегічний менеджмент забезпечує його інструментарієм.
Виходячи з наведених вище визначень, зазначимо, що інноваційний та стратегічний розвиток підприємства є незворотними спрямованими процесами, результатом яких є реалізація якісних змін. Оскільки впровадження інновацій нерозривно пов’язане з конкретним підприємством, воно обов’язково має протікати відповідно до стратегії розвитку цього підприємства. У той же час стратегічний розвиток не обов’язково має базуватися на інноваціях, оскільки існують галузі виробництва, впровадження інновацій у яких є практично неможливим через значний вік цих галузей і відповідно високий ступінь розроблення можливих технічних та організаційних складових організації виробництва. Стратегічний розвиток у цих галузях реалізується у більшій мірі за рахунок пошуку нових ринків збуту та залучення нових категорій споживачів. Що ж стосується інноваційно активних підприємств, то для них інноваційний та стратегічний розвиток тісно пов’язані.
Створені в результаті інноваційних розробок нові вироби чи послуги стають основою виробничої діяльності підприємства у майбутньому. Найважливішою обставиною є те, що інноваційні розробки як діяльність спрямовані у майбутнє, тісно пов’язані та взаємно визначають стратегічний менеджмент підприємства [37].
За [76] взаємозв’язок інноваційного та стратегічного розвитку проявляється в усе більш широкому впливі технологій, що використовуються, на напрямок стратегії розвитку підприємства, з одного боку, і в домінуючому впливі стратегічних орієнтирів господарюючого суб’єкта на генерування, оцінку та відбір інноваційних ідей, з іншого боку.
У [22] дослідження і розробки ставляться у один ряд із основними функціями, такими як виробництво і маркетинг, що прямо пов’язані з виконанням цілей організації та забезпечують її конкурентоспроможність.
У [37] вказується на ключову роль інноваційної складової бізнесу у глобальній конкуренції, змикання (і навіть переплетіння) задач і підходів стратегічного та інноваційного менеджменту фірми. Стає можливим говорити про необхідність розробки теорії і практики єдиного стратегічного інноваційного менеджменту.
Інноваційний та стратегічний розвиток підприємства є взаємообумовлюючими та однаково спрямованими (рис. 1.3).
Поточний рівень інноваційного розвитку відповідає вихідному стану підприємства або, іншими словами, початковій точці плану стратегічного розвитку чи початку одного з його етапів. Рівень інноваційного розвитку, потрібний для досягнення стратегічних завдань, забезпечує успішне виконання плану стратегічного розвитку або його окремої частини. 
Розрив потреб являє собою різницю між наявним рівнем інноваційного розвитку підприємства (потенціал інноваційного розвитку, кваліфікація кадрів, забезпеченість ресурсами, управління) та рівнем інноваційного розвитку, що є необхідним для виконання дій, передбачених стратегічним планом. Для ліквідації розриву потреб, на промисловому підприємстві мають гармонійно розвиватися ресурсне забезпечення, інноваційний потенціал підприємства, його ринкова позиція та тип стратегічної поведінки як складові елементи інноваційного розвитку. Напрямки та обсяг такого розвитку визначаються менеджментом підприємства, спираючись на величину та характер розриву потреб.

(Визначається на основі плану стратегічного розвитку)

Рівень, потрібний для досягнення стратегічних завдань 

Поточний рівень інноваційного розвитку

Стратегічна поведінка

Організаційна структура

Ресурсне забезпечення

Ринкова позиція

Інноваційний
потенціал підприємства

Інноваційний розвиток

Стратегіний розвиток

Розрив потреб

Рис. 1.3 Перебіг стратегічного та інноваційного розвитку

Управління підприємством полягає у постійному здійсненні управляючих впливів на процес його функціонування з метою забезпечення саморегуляції. Джерелом вихідної інформації для нових управлінських дій та контролю раніше виконаних при класичному підході є зворотній зв'язок. Подібний механізм управління забезпечує лише консервативне функціонування підприємства на основі випуску сталої номенклатури продукції, застосування сталих технологій, стабільних, передбачуваних управлінських дій. На відміну від поточного функціонування та екстенсивного розвитку, інноваційний розвиток характеризується динамічністю, адаптивністю, науковою новизною та прогресивністю і являє собою рушійну силу стратегічного розвитку, що діє шляхом приведення потенціалу підприємства у відповідність ринковим запитам (у випадку ринку споживачів) та рівню розвитку, що прямує до перевершення кращих досягнень інших підприємств галузі (на ринку промислових товарів). Результати інноваційного розвитку спричиняють якісно нові комплексні зміни у процесі функціонування підприємства, впливаючи на потенціал підприємства, товарну номенклатуру, технології виробництва, кадри, організацію роботи та ін. 
Враховуючи взаємообумовленість стратегічного та інноваційного розвитку, слід зазначити, що планування ІР на різних часових горизонтах виконується на основі плану стратегічного розвитку підприємства, що у свою чергу було складено за результатами проведення ринкових досліджень з урахуванням виробничих можливостей підприємства, потенціалу науково-дослідних розробок та ін. Первинність стратегічного планування обумовлена тим, що, відповідно до концепції маркетингу, виробничі завдання підприємства, а разом з ними і перспективні напрямки розвитку, визначаються перш за все ринковими потребами, а вже потім підкріплюються виробничими та науково-дослідними можливостями (рис. 1.4).

Стратегічний менеджмент

Інноваційний менеджмент

Стратегічний розвиток

Інноваційний розвиток

Рис. 1.4. Зв’язок стратегічного та інноваційного розвитку

Як нами показано вище, інноваційний менеджмент є визначальним при формуванні бази стратегічного розвитку підприємства. Для вивчення завдань, сфери впливу та інструментарію інноваційного менеджменту розглянуто ряд визначень даного поняття (табл. 1.5).
Таблиця 1.5
Визначення поняття інноваційний менеджмент
Сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами, інноваційною діяльністю, організаційними структурами, що зайняті цією діяльністю та їхнім персоналом	[16]	
Особлива організаційно-управлінська діяльність, спрямована на отримання високих економічних, соціальних та екологічних результатів шляхом використання інновацій у виробничо-комерційній діяльності 	[3]	
Сукупність визначених організаційно-економічних методів і форм управління всіма стадіями і видами інноваційних процесів підприємств з максимальною ефективністю.
Як вид діяльності являє собою сукупність процедур, що складають загальну схему управління інноваціями на підприємстві.	[27]	
Складний механізм дії керуючої системи, яка створює для інноваційного процесу та інноваційної діяльності сприятливі умови й можливості для розвитку та досягнення ефективного результату.	[77]	
Самостійна область економічної науки та професійної діяльності, спрямована на формування та забезпечення досягнення будь-якою організаційною структурою інноваційних цілей шляхом раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.	[28]	
Cистемf управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов’язаних з глобальним вибухом новацій.	[78]	

Наведені визначення характеризують інноваційний менеджмент як сукупність принципів, методів і форму управління інноваційною діяльністю, область економічної науки та професійної діяльності, меанізм дії керуючої системи, особливу організаційно-управлінську діяльність. Настільки різні підходи на думку автора потребують уточнення визначення даного поняття. 
Автором інноваційний менеджмент розгяладається як особлива область економічної науки та професійної діяльності, що спрямована на досягнення будь-якою організацією стратегічних цілей розвитку шляхом впровадження інновацій в усіх сферах її діяльності на основі принципів, методів та форм максимально ефективного управління інноваційними процесами. 
На рисунку 1.5 наведено схему взаємодії функціональних складових інноваційного менеджменту. Центральне місце у системі інноваційного менеджменту належить організаційному забезпеченню, що виконує широкий спектр функцій починаючи з визначення цілей і завдань діяльності і завершуючи контролем результатів. 

Інтелектуальне
забезпечення

Кадрове
забезпечення

Матеріальне
забезпечення

Інформаційне
забезпечення

Організаційне
забезпечення

Виробниче
забезпечення

Фінансове
забезпечення

Інноваційний менеджмент

 Визначення цілей і завдань діяльності;
 виявлення потреби в ресурсах і забезпечення ними;
 встановлення послідовності дій виконавців, тривалості й термінів виконання;
 вибір способу здійснення необхідних дій;
 контроль результатів.

Рис. 1.5 Характер взаємодії складових інноваційного менеджменту

У кожному конкретному випадку окремі складові перелічених вище підсистем інноваційного менеджменту відрізняються, враховуючи специфіку конкретного підприємства та завдань інноваційного розвитку, що перед ним поставлені. 
Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що уможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, в яких вони будуть виконуватись. Сучасній теорії і практиці інноваційного менеджменту притаманна досить велика розмаїтість форм і видів організації інновацій [77].
Проведений у п.1.1 аналіз та систематизація причин, що гальмують інноваційний розвиток вітчизняних підприємств, дає  підстави зазначити, що практично всі вони мають зовнішній по відношенню до підприємства характер. Саме це зумовлює практичну неможливість безпосереднього впливу на ситуацію з боку самих підприємств з метою створення режиму найбільшого сприяння і активізації інноваційної активності та підвищення ефективності інноваційного процесу. 
Але ситуація, що склалася має і свої позитивні моменти: неможливість впливати на оточуюче середовище автоматично підштовхує керівників підприємств до оптимізації та пошуку резервів у внутрішніх процесах супроводу інноваційної діяльності. В першу чергу мова тут йде про резерви підвищення ефективності інноваційного процесу шляхом оптимізації організаційно-економічного механізму його забезпечення. 
Пошук додаткових внутрішніх резервів вимагає попереднього детального з’ясування безпосередньо термінологічного змісту та суті самого об’єкта дослідження: організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на підприємстві. 
Тлумачний словник Ожегова 111 визначає зміст слова «забезпечення», як дію, що робить будь-що можливим, дійсним, або реально здійсненним. Саме це дозволяє розуміти нам організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на підприємстві як комплекс послідовних взаємообумовлених дій, або сукупність факторів організаційної та/або економічної природи, які спрямовані на впровадження результатів інноваційної діяльності у вигляді технологічної, продуктової, або організаційної інновації у діяльність конкретного промислового підприємства.
Таке визначення змісту предмету дослідження дозволяє краще зрозуміти проблеми та виявити резерви підвищення ефективності організаційно-економічного забезпечення інноваційної діяльності.
Організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на підприємстві має здійснюватися на базі та з використанням відповідного науково-теоретичного апарату, побудованого на основі певних принципів, що має певу структуру та видіграє  конкретні функції.
Для реалізації функцій організаційно-економічного забезпечення як відкритої, динамічної, адаптивної, системи дій необхідне розроблення критеріальної бази і відповідного інструментарію, що дозволяли би з одного боку оцінювати ефективність тих чи інших дій, а з другого управляти ними. 
У процесі реалізації обраної підприємством інноваційної стратегії можливе внесенення змін як у критеріальну базу, так і в систему інструментів, як складові частини забезпечення інноваційного процесу. 
Слід зазначити, що в загальному вигляді  під економічними механізмами розуміють „системи взаємозв'язків економічних явищ, що виникають у певних умовах під впливом початкового імпульсу” [151], чи „систему організаційно-економічних форм” [182, 226].
Організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу повинне орієнтувати діяльність суб'єктів господарювання на цілеспрямований пошук і реалізацію ринкових можливостей інноваційного розвитку, які відкриваються перед ними, що забезпечує їх тривале виживання і розвиток у нестабільному ринковому середовищі відповідно до обраної місії. Тобто організаційно-економічний механізм є одним із основних елементів системи адаптації інноваційної діяльності суб'єктів господарювання до швидко змінних умов зовнішнього середовища, забезпечуючи їх тривале виживання і стійкий розвиток. 
Розглянемо більш докладно функції, що має здійснювати організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу:
1.	Вибір та реалізація стратегії НДДКР [51]. 
Вибір стратегії є початковим і одним з основних етапів, що визначає весь комплекс подальших заходів з проведення НДДКР. При виборі стратегії НДДКР, що виконується відповідно до стратегії підприємства, повинні враховуватися:
-	власні ресурси підприємства та можливість залучення відсутніх ресурсів: інтелектуальні можливості підрозділу НДДКР (у разі його наявності), фінансові ресурси підприємства, наявність матеріальної бази для проведення досліджень;
-	строк, за який мають бути проведені розробки, виходячи з вимог ринку;
-	наявність аналогічних розробок у конкурентів;
-	можливість купівлі прогресивної технології та обладнання як у власній країні, так і за кордоном;
З урахуванням вищезазначеного відбувається формування стратегії НДДКР. Наукові розробки можуть виконуватись самостійно (повністю чи частково), спеціально замовлятися чи купуватися вже готові. Критеріями вибору того чи іншого варіанту можуть бути мінімально можливі витрати коштів або часу чи максимальна незалежність від інших компаній та ін.
2.	Організація інноваційного процесу [51]. 
Перетворення інноваційних знань у інноваційні продукти. Рівень знань компанії має співпадати з рівнем інновацій, що впроваджуються. Потенціал компанії має реалізовуватися своєчасно. Сучасне висококонкурентне середовище не надасть другого шансу та приведе підприємство до стагнації чи спаду. Також може утворитися розрив у технологіях, який буде важко чи неможливо ліквідувати.
Під час реалізації інноваційних ідей основна увага має бути спрямована на задоволення прихованих потреб та створення базисних інновацій, що реалізують великі науково-технічні розробки і стають основою формування нових технологій [39]. 
3.	Комплексна взаємодія підрозділів підприємства, залучених до інноваційного процесу.
При впровадженні на виробництві нового обладнання або нового технологічного процесу необхідним є урахування інтересів як підрозділу маркетингу – служби, що відповідає за номенклатуру, обсяги продажу продукції та час поставки, так і виробничого підрозділу, зоною відповідальності якого є своєчасний випуск якісної продукції. З вищезазначеними службами узгоджується порядок та строки введення в експлуатацію нової техніки чи технології, навчання обслуговуючого персоналу з метою забезпечення найменших втрат для підприємства.
4.	Ефективне розподілення ресурсів між інноваційними проектами. 
При розподіленні ресурсів між інноваційними проектами за мету має ставитися не лише максимізація вигоди від їх впровадження, що є цілком природнім, а й можливість збереження інноваційного шляху розвитку підприємства. 
Складність ефективного розподілення ресурсів пояснюється слідуючими причинами [23]:
- необхідно, щоб загальна величина ресурсів у сфері НДДКР була відносно стабільною у часі.
- ресурси інвестуються або у обладнання, що має фіксовану вартість не залежно від того, використовується воно чи ні, або в оплату праці персоналу, і те і інше – специфічні та невзаємозамінні ресурси.
- кожен проект вимагає різної комбінації цих ресурсів, причому через невизначеності у проектах точний завчасний розподіл ресурсів неможливий. 
Слід якомога раніше (на початкових стадіях розробки проекту) зменшувати кількість невизначеностей, що дозволить більш чітко розподілити бюджет та виявити можливі резерви для збільшення кількості одночасно виконуваних проектів за умови сталості ресурсів. 
5.	Забезпечення своєчасного впровадження інновацій у виробництво.
Перспективні проекти, що знаходяться у розробці, вишиковуються у чергу з урахування пріоритетності та доцільності впровадження з метою досягнення стратегічних цілей підприємства та виконання вимог ринку.
Кожен проект має починатися з чіткої постановки цілі. Оскільки кінцевий успіх визначається на ринку, то і цілі мають бути визначені ринковою потребою. Насамперед, це ринковий сегмент та його взаємопов’язані характеристики (розмір, допустима ціна, вимоги до технічної ефективності та час виведення продукту). Продукт, у свою чергу, має бути визначеним за своєю ефективністю, ціною, датою появи. Усі ці характеристики взаємозалежні, і, тому вимагається певна ітеративна процедура уточнення цілі [23].
6.	Саморозвиток.
Потреби ринку постійно змінюються, разом з цим змінюються продукція та технології. Одночасно з удосконаленням технологій мають удосконалюватися і засоби управління ними. Тобто організаційні структури управління теж мають перебувати у стані постійного розвитку та самовдосконалення, інакше вони втратять здатність управляти і перетворяться на спостерігача.
А.В. Гриньов [20] акцентує увагу на функції саморозвитку та саморегулювання організаційних структур управління. На його думку, з точки зору функціональних систем ці функції слід розглядати таким чином:
а) функція саморегулювання полягає у підтримці життєдіяльності підприємства, яке адаптується до ринкових перетворень;
б) функція саморозвитку полягає у переводі підприємства на новий рівень життєдіяльності з урахуванням змін зовнішнього середовища.
На думку ряду вчених [31, 43, 44, 45, 46], окремі підприємства або вся країна, де основна увага фокусується на раціональному розміщенні існуючих ресурсів у виробництві існуючих продуктів за сталими технологіями, не уникнуть стагнації. Тобто, успіх визначається інноваціями, а не ефективним розміщенням наявних ресурсів. 
Специфічна інформація та знання, якими володіють економічні суб’єкти у конкретні моменти часу, менш важливі, ніж їхня здатність до навчання [45]. 
7.	 Адаптація до вимог плинного зовнішнього середовища..
Впровадження інновацій у діяльність підприємства неодмінно супроводжується, у більшому чи меншому ступені, внесенням змін у різноманітні аспекти діяльності підприємства взагалі та окремих членів колективу зокрема. Такі зміни звичайно потребують участі, як керівників усіх рівнів, так і рядових співробітників. Кожна особа, задіяна у інноваційному процесі, задля його успішного завершення повинна виконати не рідко новий для неї набір дій, в результаті яких вносяться зміни у виробничі та управлінські процедури, відбувається зміна та перерозподіл функцій, корегуються зони і рівні відповідальності. 
Усю сукупність причин антиінноваційної поведінки А.І. Пригожин у [164] поділяє на три групи:
-	Психологічні: нерозвинені мотивації з досягнення цілі; ревносне відношення до чужих винаходів, що впроваджуються; недооцінка вітчизняного наукового потенціалу, прихильність до іноземних розробок.
-	Соціальні: бажання окремих людей зберегти існуючий стан справ, хоча він їх і не влаштовує у повній мірі; загальна інерційність організації, що випливає із першої причини.
-	Економічні: рівень вартості робочої сили не стимулює діяльність із заміни ручної праці машинною, раціональної організації виробничих процесів; відсутність зв’язку рівня доходів із якістю та результативністю праці.
Таким чином, автором розглянуто роль і місце інноваційного розвитку у механізмі функціонування промислового підприємства, встановлено його визначальну роль при здійсненні якісних зрушень у діяльності. 
Встановлено паралельний та взаємообумовлюючий характер інноваційного та стратегічного розвитку інноваційно активних промислових підприємств.
На основі узагальнення існуючих підпходів, уточнено поняття «інноваційний менеджмент» та особливо наголошено на саме стратегічному характері управління іноваційною діяльністю. 
Узагальнено функції організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві.

1.3	Організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на вітчизняних промислових підприємствах

Розробку та впровадження інновацій на промисловому підприємстві варто розглядати не як мету діяльності, а як інструмент досягнення конкурентних переваг через їх реалізацію у затребуваній на ринку продукції [159-161]. Нагальною необхідністю стає організація інноваційного процесу (ІП) на підприємстві таким чином, щоб його результати кореспондувалися із виробничими потребами підприємства та споживацькими запитами. 
Проте спочатку уточнимо зміст та межі ІП. Із сукупності визначень ІП, поданих у табл. 1.6, випливає, що під цим поняттям розуміється процес розробки, створення, освоєння та розповсюдження інновацій. При цьому ІП не завершується першою появою інновації на ринку, а продовжується шляхом дифузії, охоплюючи все більшу кількість ринків та підприємств-товаровиробників чи надавачів послуг. ІП завжди виходить за межі окремого підприємства – джерела інновації та окремого ринку, що зумовлено високим ступенем взаємного проникнення  різних галузей промисловості та науково-технічних комплексів різних країн.
Таблиц 1.6
Підходи до визначення поняття «інноваційний процес»
Інноваційна діяльність (інноваційний процес) означає процес створення (розробки і виготовлення), впровадження і поширення інновацій. Інноваційний процес має циклічний характер і складається з багатьох інноваційних циклів. 	С.М. Ілляшенко [71].
	
Послідовність дій на продукування ідей імовірного нововведення, маркетинг інновацій, виробництво, продаж і поширення цього нововведення, оцінка ефективності інновацій 	В.Ф. Оберемчук [154].
	
1. Паралельно-послідовне проведення науково-технологічної діяльності.
2. Послідовні зміни фаз життєвого циклу продукту.
3. Інвестиційний проект за стадіями фінансування 	Модульна програма для менеджерів [70]	
Перетворення наукового знання, наукових ідей, винаходів у фізичну реальність (нововведення), яка змінює суспільство	Б. Твісс [117]	
Комплекс різних послідовних видів діяльності на основі поділу і кооперації праці – від одержання нового теоретичного знання до використання створеного на його основі товару споживачем	П.П. Микитюк [77]	

продовження табл. 1.6
Система, у якій елементи процесу утворюють підсистеми, що знаходяться у постійному зв’язку та взаємодії з багатьма зворотними зв’язками. Кібернетичну модель інноваційного процесу подано у вигляді кола, що виражає протікання інноваційного процесу по спіралі угору (етапи: дослідження; розробка; експериментальне виробництво; виробництво; маркетинг; збут)	Б. Санто [102].	
Розглядається у вигляді ланцюга, що складається із п’ять фаз: ідея, НДДКР, створення продукту, виробництво, розподіл. Починається із появи ідеї інновації і завершується її виведенням з ринку.	Д. Дойл [103]	
Розглядає як інновацію в динаміці: виготовлення нового продукту, впровадження нового методу, освоєння нового ринку.	Й Шумпетер []	
Процес, що охоплює  усі фази розробки, впровадження, застосування та дифузії технологій	А.Н. Тихонов та ін. [158]	
Процес перетворення наукового знання у інновацію, тобто послідовний ланцюг подій, у ході яких інновація визріває від ідеї до конкретного продукту, технології чи послуги та розповсюджується при практичному використанні. Цей процес не переривається і після впровадження, оскільки по мірі розповсюдження (дифузії) новина удосконалюється, робиться більш ефективною, набуває нових споживацьких властивостей. 	П.Н.Завлін, А.К. Казанцев, Л.Е. Мінделі [28]	
Інноваційний процес пов'язаний зі створенням, освоєнням та розповсюдженням інновацій.	С.Д. Ільєнкова [16]	
Процес створення і розповсюдження інновацій. Складається з трьох компонентів: 1) новації, нові ідеї знання – результат завершених наукових досліджень, дослідно-конструкторських розробок, інші науково-технічні результати; 2) впровадження, введення новації у практичну діяльність (інновація); 3) дифузія – розповсюдження вже єдиножди освоєної інновації, тобто застосування інноваційних продуктів, послуг чи технологій у нових місцях і умовах.	Д.А. Новіков, А.А. Іващенко [116]	

Відповідно до тематики дисертаційного дослідження, ІП нами розглядається у межах окремого промислового підприємства, що потребує уточнення його визначення. Під ІП на промисловому підприємстві, на наш погляд, слід розуміти процес створення чи запозичення інновації, впровадження її у виробництво та виведення на ринок чи/та передачу іншим підприємствам.
Розглядаючи організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві (ОЕЗІПП), спираючись на надане вище визначення інноваційного процесу на ньому, у якості об’єкту управління доцільніше розглядати іншу категорію – «інноваційний цикл» (ІЦ). За [71] ІП є циклічним і складається з кількох ІЦ. Тобто один і той же інноваційний товар може, наприклад, пройти перший ІЦ, що починається розробкою ідеї товару та завершується виведенням його на ринок у рамках одного підприємства, а у рамках іншого підприємства для того ж самого товару буде пройдено ІЦ від покупки ліцензії на виробництво до комерціалізації товару. У загальному випадку ІЦ починається з моменту початку роботи над інновацією і закінчується її комерціалізацією (виведенням на ринок). Хоча протікання усіх етапів ІЦ у рамках одного підприємства не є обов'язковим, на відміну від ІП, ІЦ можна асоціювати з конкретним підприємством, тобто прослідкувати процес створення інновації (інновації для даного підприємства, ринку, географічного регіону) від з’ясування запитів споживачів до виведення її на ринок. 
У науковій літературі ІЦ прийнято поділяти на кілька етапів, що розрізняють відповідно до видів робіт, які на кожному із них виконуються. Вірна декомпозиція ІЦ на етапи дозволяє реалізовувати інноваційну діяльність, враховуючи особливості конкретного підприємства та конкретної інновації, що надає можливість організувати ІЦ у оптимальний спосіб (табл. 1.7). 
На основі аналізу підходів до визначення структури ІЦ [26, 59, 71, 77, 101, 104], автором виконано уточнення переліку його етапів та змісту робіт на кожному із них. Запропоновано визначати сім етапів ІЦ, що дозволяє провести розмежування робіт між підприємством-інноватором та підрядними організаціями з метою вчасного задоволення ринкових потреб та дотримання ресурсних обмежень. Так, наприклад другий, третій та четвертий етапи (табл. 1.8) передбачено виконувати виключно силами підприємства-інноватора, що забезпечить комплексний підхід та наскрізний контроль протягом ІЦ, але при цьому дозволить не замикати весь обсяг робіт на одному підприємстві. Більш докладно перелік етапів ІЦ та їх зміст, що було уточнено автором, наведено у табл. 1.8. 

Таблиця 1.7 
Підходи до декомпозиції інноваційного циклу 
Джерело і автор	Перелік етапів інноваційного циклу	Примітка	
[101], Василенко В.А., Мельник И.Е. 	-	фундаментальні дослідження;
-	 прикладні дослідження;
-	дослідне виробництво і розробки;
-	підготовка до виробництва;
-	виробництво;
-	збут	Передбачає рух від стадії до стадії по прямій без використання зворотного зв’язку. Вплив ринкових факторів як регулятора економіки та джерела знань про запити споживачів не враховується. У якості відправної точки ІЦ розглядаються фундаментальні дослідження, що є складовою конкретного ІЦ у дуже рідких випадках. На сучасному етапі розвитку світової економіки дана модель не може бути застосована, але дозволяє зрозуміти перебіг ІЦ у чистому вигляді.	
[1, 104], Р.А. Фатхутдинов, О.Ф. Андросова, А.В. Череп	-	систематизація ідей, що надходять;
-	добір виявлених ідей і розробка ідей інновацій; 
-	аналіз економічної ефективності інновацій;
-	розробка інновації;
-	ухвалення рішення про впровадження інновації у виробництво на основі програми із маркетингу інновацій.	ІЦ розділяють на дві частини за функціональною ознакою: науково-технічна діяльність та маркетингова діяльність. Зв'язок з ринковими потребами базується на власному досвіді підприємства, спираючись на який розробляється програма інновацій, при цьому спеціального проведення ринкових досліджень не передбачено. Звичайно така послідовність розробки інновацій має право на існування на певних консервативних ринках для розробки поліпшуючих чи псевдоінновацій, але в умовах динамічного ринку вона виявиться нежиттєздатною. Такий підхід не відображає комплексності інноваційного циклу та більшою мірою стосується науково-дослідних організацій, кінцевим продуктом яких є наукові розробки.	
[71] С.М. Ілляшенко	-	аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім;
-	 генерація ідей інновацій, вибір ідей інновацій;
-	розробка задуму інновації та його перевірка;
-	 розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок; 
-	оцінка можливості й економічної доцільності досягнення підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі;
-	 розробка конструкторської і технологічної документації інновації;
-	 виготовлення дослідних зразків і їх випробування;
-	 випробування інновації в ринкових умовах;
-	розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах намічених у маркетинговій програмі.	На відміну від попередньо розглянутого підходу, що передбачає розробку виконання інноваційних розробок лише на базі наукових досліджень, С.М. Ілляшенко розглядає інноваційний цикл у прив’язці до ринку. Таким чином результат інноваційних розробок передбачається отримати у вигляді готового технології, виробу чи послуги, що гарантовано знайде попит на ринку. До того ж врахування потенціальних обсягів ринкового попиту дозволяє оцінити вже на ранніх етапах взагалі доцільність виконання робіт стосовного того чи іншого напрямку. 
	
[26] Г.Я. Гольдштейн 	-	огляд ринкової ситуації, генерація ідей;
-	фільтрація ідей;
-	перевірка концепції;
-	економічний аналіз;
-	розробка продукту;
-	випробування продукту;
-	пробний маркетинг;
-	комерційна реалізація;	Стадії ІЦ за своєю суттю повністю збігаються із запропонованими С.М. Ілляшенком [71]. Особливо наголошується на необхідності проведення якомога детальнішої оцінки ідей інновацій та їхніх економічних параметрів на початкових стадіях з метою запобігання неефективному витраченню коштів на розробку незатребуваного та неконкурентоздатного продукту. 	
[103] Д. Дойл	 - ідея;
- НДДКР;
- створення продукту;
- виробництво;
- розподіл (лише у частині виходу на ринок)	Прив’язку до ринку виконано на стадії виходу на ринок. На кожному етапі передбачено перевірку відповідності результату початковому задуму. Початку НДДКР передує розробка ідеї інновації, її оцінка та визначення товару, проте ця робота не передбачає врахування ринкових потреб, а сама модель відповідає технологічно більш насиченому виробництву.	

Таблиця 1.8
Послідовність та зміст етапів інноваційного циклу
Назва етапу	Зміст етапу	
1. Аналіз ринкової ситуації	Обирається виконавець маркетингових досліджень із умови забезпечення високої якості виконання робіт. 
Виконується маркетингове дослідження ринку, визначаються основні потреби і запити споживачів, а також мотивація потреб. Стосовно підприємства можуть проводитися SWOT-аналіз, GAP-аналіз  та інші, метою яких є аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку підприємства зовнішнім.
За результатами аналізу визначають види діяльності які слід згортати (для них немає сприятливих умов, або ж умови погіршуються), а які слід розвивати (для їх реалізації є сприятливі умови, або спостерігається їх поліпшення) [71]. 	
2. Генерація ідей інновації та їхня попередня фільтрація	Генерується множина ідей інновації. Головним правилом на цьому етапі є відсутність будь-якої критики ідей. Після генерації певної кількості ідей виконується колегіальний огляд з метою відбору прийнятних ідей.	
3. Розробка задуму нового товару та перевірка концепції.	Перевірка концепції передбачає представлення споживачу товару, та оцінку його відношення до такого товару. При цьому перевіряється зрозумілість ідеї, наміри придбати такий товар, з’ясовуються необхідні параметри нового товару. Необхідним є також з’ясування ступеня індивідуальності запитів, що має враховуватися у процесі проектування. Наприклад проектування виробу за модульним принципом, що дозволяє вільно коректувати набір необхідних споживачу функцій.	
4. Аналіз економічної ефективності нового продукту та розробка програми маркетингу	Визначаються техніко-економічні характеристики продукту, оцінюється його якість та споживацькі властивості, потенціал ринкового попиту та обсяг продаж. Оцінюється конкуренція. Визначається необхідний обсяг інвестицій для запуску виробництва, наявність та доступність ресурсів. З’ясовується максимально допустимий час виконання розробок. Розглядається можливість передачі робіт з розробки нового товару підрядній організації чи купівля ліцензії на виробництво	
5. Розробка нового товару	Проведення наукових, науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт у відповідності до технічного завдання на розробку інноваційного продукту. Підготовка технічної та технологічної документації для запуску виробництва. Результатом даного етапу є промисловий зразок.	
6. Випробування у ринковому середовищі	Перед запуском продукції у серійне виробництво, що вимагає витрати значних матеріальних та людських ресурсів, виконується моделювання продажів на окремому сегменті ринку. У результаті такого моделювання можуть вноситися зміни у програму маркетингу, а в окремих випадках і в конструкцію виробу. Оцінка доцільності розгортання виробництва у межах підприємства чи передача замовлення на виробництва підряднику.	
7. Розгортання комерційного виробництва	Фінальний етап інноваційного циклу, що співпадає з початком життєвого циклу товару. Початок серійного виробництва інноваційного товару.	

Відповідно до поданого у п. 1.2 авторського визначення, організаційно-економічне забезпечення інноваційного процесу являє собою сукупність факторів організаційної та економічної природи, які спрямовані на впровадження результатів інноваційної діяльності. Зупинимося на їх розгляді попередньо виділивши стратегічний та тактичний рівні (рис. 1.6). Що стосується оперативного рівня, то у даному дисертаційному дослідженні ми розглядаємо його як складову частину тактичного. 

Фактори організаційно-економічного  забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві

Стратегічний рівень

Тактичний рівень

- організаційна структура управління підприємством та інноваційною діяльністю;
- масштаб участі у інноваційному циклі;

- лідерство на ринку;
- тип стратегічної поведінки підприємства;

Рис. 1.6 Рівні організаційного-економічного забезпечення інноваційного циклу

З точки зору лідерства на ринку у науковій літературі виділяють дві основні стратегії – стратегію лідера та стратегію послідовника [76, 87, 88, 89]. Так, у [89] залежно від рівня розвитку НДДКР підприємства пропонується розглядати лідерів та послідовників, але вказується на обов’язкову необхідність застосування лідерами ринку наступальної стратегії з метою утримання своїх лідерських позицій. При цьому робиться упор на потужну науково-дослідну складову та виконання проривних ризикованих проектів. Для підприємств у яких маркетинг домінує над НДДКР пропонується захисна стратегія, що передбачає отримання прибутку в умовах конкуренції за рахунок низьких витрат. Однак і останні повинні мати достатній науково-технічний потенціал, щоб швидко відповісти на інновації конкурентів.
Потрібно зауважити, що положення лідерства та слідування за лідером може розглядатися у розрізі певного ринку та товару чи групи товарів, що на ньому реалізовується, але ніяк не для усієї номенклатури продукції, оскільки жодне, навіть дуже потужне, підприємство не в змозі утримувати такий підрозділ НДДКР, що забезпечить лідируючі позиції за усіма напрямками діяльності. Лідером ринку прийнято вважати підприємство, що займає найбільшу його частку, а розмір цієї частки залишається стабільним у часі чи має тенденції до зростання. 
Спираючись на вищезазначене, автором запропоновано розглядати два типи підприємств-лідерів: 1) лідери, основною перевагою яких є потужний підрозділ НДДКР та результати його діяльності; 2) лідери,  основною перевагою яких є маркетингові зусилля на ринку, обов’язково підкріплені науково-дослідною складовою. Решту підприємств слід вважати послідовниками. Що стосується вибору наступальної чи оборонної стратегії, то він залежить від поточної ринкової ситуації.
Стосовно лідерства на основі маркетингу голова компанії ІВМ Т.Уотсон молодший зазначив: «У історії ІВМ успіх часто забезпечували не технологічні новинки. На жаль, у багатьох випадках ми були другими у їх впровадженні. Але технологія виявилася менш важливою, ніж методи збуту та продажу… Ми систематично продавали більше за тих, хто мав кращу технологію, оскільки знали, як пояснити справу клієнту, як допомогти із впровадженням машин та як прив’язати до себе клієнта після покупки. Секрет нашого підходу до збуту; «системне знання» [70].
Стратегія підприємства-інноватора на ринку у великому ступені визначає масштаб інноваційної діяльності, ступінь ридикальності та спрямованість розроблюваних іновацій.
Оцінку можливості дотримання стратегії лідерства на основі НДДКР, лідерства на основі маркетингу чи стратегії послідовника запропоновано виконувати за якісними показниками, які визначають принципові можливості підприємства щодо реалізації обраної стратегії, а кількісні дозволяють всебічно оцінити інноваційний потенціал на основі результатів попередньої роботи.
Вибір стратегії визначається ступенем поточного технологічного та виробничо-господарського розвитку. Для його визначення на основі [76] запропоновано класифікацію елементів інноваційної інфраструктури, яка дозволить визначити необхідний початковий капітал для ефективної розробки нових та поліпшуючих технологій (табл. Б.1, додаток Б). На відміну від [76], автором запропоновано розділити підприємства-лідери на дві групи. Такий поділ є важливим, оскільки лідерські позиції на ринку може також займати і підприємство, яке самостійно не виробляє інноваційну продукцію, а тільки займається її реалізацією під власним брендом. Показовим прикладом лідерства на основі маркетингу є японська компанія JVC, яка не має власного виробництва, а займається тим, що замовляє технологічно розвиненим фірмам виробництво інноваційної продукції та продає її під брендом JVC. Інша всесвітньо відома фірма ІВМ при певному тимчасовому відставанні у технологіях від конкурентів забезпечувала собі лідерство за рахунок комплексного вирішення проблем клієнта та забезпечення передпродажного та післяпродажного сервісу.
Окрім описаної вище класифікації підприємств-іноваторів за ознакою лідерства на ринку, на основі аналізу [70, 71] найбільш вичерпною із існуючих є класифікація за типом стратегічної поведінки. Дана класифікація базується на методологічному підході до вивчення розвитку технічних систем відповідно до S-образної кривої. Підприємства-інноватори класифікуються залежно від стадії життєвого циклу технічних систем, з якими вони працюють. Тобто віднесення підприємства до однієї із класифікаційних груп означає, що основний обсяг продукції, яку випускає підприємство, складають вироби, що знаходяться на однаковій стадії життєвого циклу (наприклад, на стадії зрілості).  Відповідно до розглянутої класифікації розрізняють чотири типи стратегічної поведінки підприємств, характеристики яких наведено у табл. 1.9.
Таблиця 1.9 
Класифікація стратегічної поведінки
Тип поведінки	Характеристика типу поведінки	
Експлерентна	Вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом та захопленням частки ринку	
Патіентна	Пристосування до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками	
Віолентна	Характерна для великих компаній з масовим виробництвом, таких, що виходять на масовий ринок зі своєю чи придбаною новою продукцією, які випереджають конкурентів за рахунок серійності та ефекту масштабу	
Комутантна	Пристосування до умов попиту місцевого ринку, заповнення ніш, не зайнятих «віолентами» та «патієнтами», освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітація новинок і просування їх до найширших шарів споживачів	

Тип стратегічної поведінки підприємства прив’язаний до особливостей ринків, на яких воно працює, споживацької аудиторії та продукції, що виробляється. 
Із класифікацією інноваційних підприємств за стратегічною поведінкою тісно перекликається підхід до класифікації інноваційно-активних підприємств, описаний у [175]. А. Шнайдер зі співавторами розглядають чотири етапи еволюції підприємств та приводять їх у відповідність до етапів еволюції ринків та товарів. При цьому передбачається, що успішне функціонування підприємства може бути забезпечено лишу у разі співпадіння етапів розвитку підприємства, ринку і товару. Наприклад, підприємство, що знаходиться на 3 етапі розвитку (етап «зрілості») найбільш повно зможе використати свої переваги на зрілому ринку із зрілим товаром, що виробляється протягом тривалого періоду часу та має широке коло покупців. При цьому інноваційна діяльність зводиться або до поліпшуючих інновацій, або до радикальних інновацій в результаті яких у виробництво буде запущено виріб, що застосовує новий принцип чи призначений для задоволення принципово нових потреб.
Відповідно до описаних вище класифікацій, місце підприємств-інноваторів у інноваційному процесі визначено досить чітко. На рис. 1.7 показано графік життєвого циклу товару з передуючим йому інноваційним циклом. С.М. Ілляшенком [71] було визначено місце чотирьох типів інноваційно активних підприємств (експлеренти, патієнти, віоленти, комутанти) на різних стадіях життєвого циклу інноваційного товару, проте не було конкретизовано їхнє місце у інноваційному циклі. За результатами проведеного автором вивчення промислових підприємств, встановлено, що таке визначення місця підприємств-інноваторів у інноваційному процесі є дещо некоректним, наприклад, через наявність у потужних підприємств підрозділів з особливим типом організації, що фактично є складовою даного підприємства, проте володіють усіма перевагами малого інноваційного підприємства зі значною фінансовою підтримкою. У нижній частині рис. 1.7 проілюстровано авторський підхід до визначення місця підприємств-інноваторів у інноваційному процесі. На думку автора, глибоке розуміння ролі кожного з типів інноваційно-активних підприємств у інноваційному процесі (інноваційний цикл + життєвий цикл товару, див. рис. 1.7) дозволить надати рекомендації щодо стратегічного управління формуванням інноваційного портфеля промислових підприємств та визначення шляху раціональної організації інноваційного циклу.
Відповідно до авторського підходу, протягом інноваційного процесу, по мірі дифузії інновацій, змінюється питома вага кожного з типів підприємств-інноваторів у розрахунку на весь обсяг товарної продукції галузі (якісно показано на рис. 1.7). На початковому етапі інноваційного циклу, що завершується продажем ідеї нового технічного і (або) технологічного рішення домінують підприємства-експлеренти, та підприємства-патієнти (на рис. 1.7 багатокутники, позначені «1» та «2»). На даному етапі участь підприємств-віолентів є дещо обмеженою через високий рівень ризику та

Життєвий цикл товару

Обсяг реалізації, од.

Інноваційний процес

Інноваційний цикл

Т3

Т1

Т2

Виве-дення з ринку

Зрілість

Зрос-тання обсягів збуту

Розгортання комерційно-го вироб-ництва

Ринко-ві вип.-робу-вання
товару

Розробка товару

Аналіз економічної доцільності розробок

Гене-рація ідеї і  розробка задуму  товару

Визначення ринкової потреби

Час

Т5

Т4

Т6

Обсяг інноваційної продукції галузі у натуральному вираженні

4

5

1

6

2

3

Умовні позначення багатокутників на рис.: 1 – підприємства-експлеренти; 2 – підприємства-патієнти; 3 – підприємства-віоленти; 4 – підприємства-комутанти; 5 – (перетин 1 і 2) – зміна стратегічної поведінки підприємств-експлерентів на поведінку підприємств-патієнтів або їх поглинання патієнтами та віолентами; 6 – (перетин 2 і 3) зміна стратегічної поведінки патієнтів на поведінку віолентів та поглинання їх останніми;
Т1 – ІЦ, який закінчується продажем ліцензії на право виробництва нового товару;
Т2 – ІЦ, який закінчується продажем ідеї нового технічного і (або) технологічного рішення;
Т3 – ІЦ, що починається придбанням ідеї нового технологічного чи технічного рішення і закінчується продажем ліцензії на право виготовлення нового товару;
Т4 – ІЦ, що починається придбанням ліцензії і закінчується комерційним виробництвом;
Т5 – ІЦ, що починається придбанням ідеї і закінчується комерційним виробництвом;
Т6 – повний ІЦ від аналізу ринкових потреб до розгортання комерційного виробництва нового товару.
Рисунок 1.7 – Варіанти інноваційного циклу і місце підприємств-інноваторів з різною стратегічною поведінкою

 невизначеності. Однак, віоленти-лідери обов’язково присутні на даному етапі інноваційного процесу, проте ця участь може відбуватися через особливо організовані дочірні структури, наприклад, у формі венчурних підприємств.   
Дана форма високоризикових інноваційних підприємств походить із США і представлена самостійними невеликими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, виробництві нової продукції. Такі підприємства створюються вченими-дослідниками, інженерами, новаторами, авторами ідей, які найчастіше очолюють підприємство і доводять розробку власної ідеї до кінцевого результату. Венчурні підприємства не мають власних грошових коштів на проведення досліджень і звичайно фінансуються за рахунок коштів венчурних фондів, інвестиційних фондів, коштів великих компаній. Венчурні підприємства також можуть створюватися як дочірній підрозділ компанії з широкою автономією – внутрішні венчури. Інвестиції у венчурний бізнес характеризуються високою дохідністю і одночасно високим рівнем ризику з огляду на інноваційний характер діяльності [1, 3, 4, 16].
Венчурні підприємства виконують розробки до моменту виведення товару на ринок, а потім продають ліцензію на випуск продукції або поглинаються фірмами-патієнтами чи віолентами. Діяльність підприємства-експлерента (на рис. 1.7 багатокутник, позначений «1») підпорядкована головній задачі – підготовці конкурентоспроможного нового товару. 
Вона характеризується розробкою та впровадженням саме радикальних, проривних інновацій. У разі досягнення успіху підприємства-експлеренти демонструють бурхливе зростання на стадії виведення нового товару на ринок за рахунок його високої споживацької цінності, що формується за рахунок порівняння з витратами на старий товар для досягнення аналогічного новому товару результату. Після успішного проведення етапу виведення товару на ринок тип стратегічної поведінки підприємства може змінюватися на патієнтний чи віолентний або відбувається поглинання більш потужними конкурентами. Слід відмітити [70], що поглинання може відкрити для підприємства-експлерента нові можливості розвитку і необов’язково свідчить про ліквідацію підприємства.
Підприємства, які дотримуються патієнтного типу поведінки, організують свою діяльність на окремих нішах вузького сегменту ринку, що дозволяє знизити рівень конкуренції. В даному випадку робиться ставка на дві складові: диференціацію продукту та необхідність спрямування максимуму зусиль на вузькому сегменті ринку. Продукція патієнта (багатокутник «2» на рис. 1.7) спрямована на споживача, якому не потрібна масова стандартна продукція. Конкурентними перевагами патієнта є відмінності в якості товару, сервісі та рекламі. Запас конкурентоспроможності товару виникає завдяки високій споживацькій цінності товару. Підприємства-патієнти можуть скласти гідну конкуренцію фірмам-віолентам, однак не застраховані від поглинання [70, 16, 160].
Підприємства-віоленти (багатокутник «3»), найбільш потужні із представлених, характеризуються значними розмірами, великою кількістю працюючих, наявністю філіалів та дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їхня продукція характеризується високою якістю завдяки високому рівню стандартизації, уніфікації та технологічності і низькою ціною; орієнтована на масового споживача і широкі ринку збуту. Наукова-технічна діяльність віолентів підпорядкована чіткій програмі і не передбачає ризикованих проривів у невідоме. В основному вони проводять планові пошукові та прикладні НДР, створюють нові моделі і модернізують існуючу техніку.
На завершальній стадії масового випуску, а також стадії виведення товару з ринку, свою роль відігравати підприємства-комутанти (багатокутник «4»), що сприяють поширенню інновацій. Комутантну стратегію обирають підприємства малого бізнесу, що активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, у масовому порядку створюючи на їх основі нові послуги. 
Отже, при прийнятті рішення про початок розробки інноваційної продукції, слід визначитися із тим, до якого типу стратегічної поведінки відноситься підприємство, визначитися із колом потенційних споживачів і на цій основі визначати організаційну форму інноваційної діяльності та її масштаби.
Перейдемо до розгляду тактичного рівня факторів організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу та проаналізуємо можливі варіанти організаційних структур інноваційно активних підприємств та визначимо межі їх застосування.
До основних факторів, що визначають тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів керування) організаційної структури підприємства відносяться [1]:
•	масштаб виробництва та обсяг продажів;
•	номенклатура продукції, що випускається;
•	складність та рівень уніфікації продукції;
•	рівень спеціалізації, концентрації, комбінування та кооперування виробництва;
•	ступінь розвитку інфраструктури регіону;
•	міжнародна інтегрованість підприємства (фірми, організації) та ін.
В залежності від розглянутих факторів за [1] структура інноваційної організації може бути лінійною, функціональною, лінійно-функціональною, матричною, бригадною, дивізіональною чи проблемно-цільовою. 
Окремо Р. Фатхутдінов [1] виділяє власну розробку – проблемно-цільову структуру, що вбирає в себе усі переваги вище зазначених структур та у той же час не має очевидних недоліків.
Основними принципами формування проблемно-цільової структури є:
•	цільовий підхід;
•	орієнтація на проблеми;
•	орієнтація на конкретні товари чи ринки;
•	забезпечення мобільності та адаптивності структури до змін;
•	забезпечення координації рішення проблем з досягнення конкурентоспроможності товарів (по горизонталі) маркетологами по окремим товарам.
В.А. Трапезніков зазначає, що поширена лінійно функціональна структура управління, де кожна служба несе відповідальність тільки за виділене їй коло завдань, мало відповідає вимогам комплексного та швидкого розв’язання проблем освоєння нової техніки [2]. На його думку, чим краще налагоджена лінійно-функціональна структура та відпрацьований механізм її функціонування, тим більше вона протистоїть змінам, переорієнтації на нову продукцію чи технологію, розширенню номенклатури виробів чи послуг.
На думку В.А. Трапезнікова, основну діяльність організації слід спрямувати на досягнення чітко визначених для кожного періоду цілей, а розподіл ресурсів виконувати за конкретним призначенням; також виконувати комплексний підхід та міжфункціональну взаємодію, забезпечувати переважний контроль не за змістом окремих сторін виконавчої діяльності, а за її результатами. Пропонується перехід до цільових технічних програм, виконання яких забезпечує своєчасне, якісне та економічне освоєння виробництва нової техніки та технології без порушення ходу виробництва.
Для успішного виконання цільової програми координація проектних і виробничих робіт має забезпечуватися передача усіх зайнятих у створенні нового виробу підрозділів у безпосереднє підпорядкування керівнику програми (проекту). Але такий підхід виправдовує себе тільки в разі виконання невеликої кількості коштовних та довгострокових програм. У разі ж впровадження великої кількості нових виробів у короткий проміжок часу необхідною є система управління „координаційного” типу, яка розвивається у матричну структуру для програмно-цільового управління. В основі цього механізму лежить збалансований розподіл відповідальності, прав та обов’язків між усіма структурними ланками та рівнями, що забезпечують виконання програм.
Ю.П. Морозов у роботі [3] пропонує описувати організаційну систему інноваційної організації за умови визначення характеру взаємодії на кожному з її рівнів: „організація – зовнішнє середовище”, „підрозділ - підрозділ”, „індивід - організація”.
В інноваційній організації взаємодія на рівні „організація – зовнішнє середовище” відбувається за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні „підрозділ – підрозділ” реалізується різноманітними типами департаментизації у традиційних організаційних структурах менеджменту – дивізіональних та матричних, а також в цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні „індивід – організація” взаємодія має індивідуалістичний характер.
Автори у праці [4] порівнюють лінійно-функціональну, розділену та матричну структури управління. Серед структур, що розглядаються, як найбільш прогресивна виділяється матрична структура управління, бо вона компенсує притаманний лінійно-функціональній організації недолік – слабку реакцію на специфічні завдання та, залишаючи спеціалістів у їх функціональних підрозділах, вона дозволяє вільну довгострокову кумуляцію спеціальних знань та умінь, що є проблемним у розділеній структурі управління. В той же час автори зазначають, що матрична структура управління вимагає від співробітників та менеджерів нового стилю поведінки, набути якого досить складно.
Використовуючи матеріал [1-5] складено порівняльну таблицю організаційних структур інноваційних підприємств (табл. В.1, додаток В), що дозволяє обрати найбільш прийнятну організаційну структуру управління підприємством залежно від характеристики завдань, що стоять перед ним.
Таким чином, автором розглянуто межі участі окремого підприємства-інноватора у інноваційному процесі. Запропоновано розглядати не інноваційний процес у цілому, а сукупність інноваційних циклів окремих інновацій, оскільки це надає можливість асоціювати інноваційну розробку з конкретним підприємством та визначити її кількісні характеристики.
Уточнено перелік і склад етапів інноваційного циклу, що дозволило чітко встановити їх межі та передбачити можливість залучення підрядних організацій для виконання робіт.
На стратегічному та тактичному рівнях розглянуто фактори фактори організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві. У рамках стратегічного рівня запропоновано поділяти інноваторів-лідерів ринку на дві групи: лідер на основі НДДКР та лідер на основі маркетингу, що дозволило визначати пріоритети інноваційної діяльності. Відому класифікацію підприємств-інноваторів за типом стратегічної поведінки на експлерентів, патієнтів, віолентів та комутантів доповнено якісним виділенням часток кожного з вказаних типів на різних стадіях життєвого циклу інновації. У амках тактичного рівня розглянуто можливі варіанти організаційних структур управління інноваційно активних підприємств та встановлено межі їх застосування.

Висновки до розділу 1

Підводячи підсумки вищевикладеного в першому розділі слід відзначити наступне:
1. Автором проаналізовано сучасний стан інноваційної діяльності промислових підприємств України, зокрема машинобудівних. Встановлено низьку інноваційну активність, що спричинено декларативним характером законодавчої бази у інноваційній сфері, відсутністю реальної державної підпримки та нестачею на цьому тлі власних коштів, що можна було б спрямувати на виконання інноваційних розробок. У якості одного з основних шляхів виходу із описаного становища визначено удосконалення організаційно-економічного забезпечення інноваційної діяльності.
2. Автором проведено аналіз функцій стратегічного та інноваційного розвитку підприємства та встановлено наявність взаємозв’язку між вказаними процесами на інноваційно активному підприємстві. Встановлення даного залежності дозволяє зробити висновок про необхідність базування розвитку підприємства на інноваційних засадах.
3. У результаті аналізу механізму функціонування інноваційно-активного підприємства, автором уточнено місце інноваційного розвитку у даному механізмі та встановлено його визначальну роль у внесенні якісних змін у процес виробничо-комерційної діяльності підприємства. 
4. Автором визначено поняття організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу (ОЕЗІП) як комплексу послідовних взаємообумовлених дій, або сукупності факторів організаційної та/або економічної природи, які спрямовані на впровадження результатів інноваційної діяльності у вигляді технологічної, продуктової або організаційної інновації у діяльність конкретного промислового підприємства.
5. Проведено узагальнення функцій організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві, що дозволило виконати повне урахування параметрів інноваційного процесу на підприємстві при його формуванні.
6. Запропоновано визначення дефініції «інноваційний процес на промисловому підприємстві» як процесу створення чи запозичення інновації, впровадження її у виробництво та виведення на ринок чи/та передача іншим підприємствам, завдяки чому було чітко визначено місце окремого підприємства у інноваційному процесі.
7. На основі системного аналізу та узагальнення підходів до визначення змісту інноваційного циклу було уточнено перелік та зміст етапів інноваційного циклу, як складової інноваційного процесу, що дозволило чітко розмежувати роботи, які можуть бути виконані виключно силами підприємства-інноватора або передані підрядній організації.
8. Автором виконано уточнення місця підприємств-інноваторів з різними типами стратегічної поведінки у інноваційному процесі, що на відміну від існуючих підходів, дозволило врахувати зміну питомої ваги кожного з типів інноваційно активних підприємств у загальному обсязі продукції галузі залежно від ступеня дифузії інновацій, що надає можливість точніше окреслити їх задач, уточнити характеристики організаційного забезпечення діяльності.
Матеріали розділу опубліковані автором у роботах [15, 195, 196, 197, 198, 199, 200].

РОЗДІЛ 2

Теоретико-методичні основи формування ефективного механізму організаційного забезпечення інноваційного процесу

2.1 Концептуальні засади механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства

Підвищення впливу інноваційної складової на результативність та стабільність функціонування промислових підприємств, зумовлене інтеграцією України у світову економіку, актуалізує для керівників підприємств пошук найбільш ефективних способів управління інноваційною діяльністю. В цих умовах самостійним об’єктом дослідження та аналізу стає діяльність з організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві у сукупності усіх його складових, включаючи визначення принципів формування та розробку структури механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на підприємстві (МОЕЗІПП), функцій, процесів управління та основних елементів системи управління інноваційним процесом промислового підприємства.
Визначення принципів формування МОЕЗІПП дозволить більш докладно дослідити місце промислового підприємства у інноваційному процесі, виділити існуючі проблемні елементи, які ускладнюють інноваційну діяльність, сформувати адаптивну, чітку та зрозумілу структуру механізму, визначити зв’язки між його підсистемами, чіткіше окреслити взаємодію механізмів забезпечення інноваційного процесу на  макро- та мікрорівні, уникнути недоліків, притаманних існуючим механізмам.
Системний аналіз і узагальнення літературних джерел [1, 3, 4, 16, 26, 33, 38, 58, 70, 71, 76, 77] дозволили автору сформулювати систему принципів формування і функціонування МОЕЗІПП, яку представлено на рис. 2.1.

Принцип урахування інтересів усіх учасників інноваційного процесу

Принцип правової захищеності управлінського рішення

Принцип адаптивності

Принцип системності

Принцип цілеспрямованості

Принцип збалансованості

Принцип альтернативності

Принцип виправданого ризику

Принципи формування МОЕЗІПП

Рис. 2.1. Система принципів формування та функціонування МОЕЗІПП
Розглянемо ці принципи детальніше.
Принцип системності. Відповідно до економічної енциклопедії [58, стор. 361] під системою розуміють комплекс елементів та їх властивостей, взаємодія між якими зумовлює появу якісно-нової цілісності. МОЕЗІПП, формування якого нами розглядається, являє собою складну цілісну відкриту адаптивну стохастичну динамічну систему з розгорнутою, чітко визначеною ієрархічною структурою управління. Вона складається з кількох підсистем, що взаємодіють між собою, а також з мікро- та макросередовищем та впливають на загальну стратегію розвитку підприємства.
При функціонуванні МОЕЗІПП відбувається безперервний обмін інформацією між його складовими та зовнішнім середовищем, взаємоузгодження цілей і задач окремих його елементів, а також здійснення управлінських впливів на об’єкт управління відповідно до значень контрольних показників. У результаті отримуємо комплекс управлінських впливів, що приводять до досягнення поставленої мети інноваційного процесу.
Принцип адаптивності. Інноваційні системи, на відміну від виробничих, орієнтовані не на повторення, відтворення тієї ж самої продукції, а на пошук та утвердження нового [158, с. 20].
Адаптивність МОЕЗІПП полягає у здатності швидко реагувати на зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціонування і пристосовуватися до них. Відкриті системи, а саме такою є МОЕЗІПП, за [92] мають вирішувати протиріччя треба/можу та за рахунок саморозвитку «дотягувати» свої можливості до рівня зовнішніх вимог.
Серед широкого кола ринкових факторів, що впливають на можливості функціонування та розвитку інноваційно активного підприємства у науковій літературі [158, 165, 166, ….] найбільша увага приділяється реакції на такі з них як: споживачі, представлені на ринку товари, рівень розвитку техніки та технологій, доступність специфічних ресурсів. До цього переліку також слід додати сприйнятливість підприємства до змін (досвід вирішення нестандартних завдань та впровадження інновацій, гнучкі організаційні структури, наявність науково-технічних напрацювань, спрямованих на кілька потенційних ринків, налагоджена система зміни поколінь продукції); наявність доступу до фінансових ресурсів; державна підтримка. 
Принцип урахування інтересів усіх учасників інноваційного процесу. При широкому погляді на інноваційний процес можна стверджувати, що до нього залучаються наука та виробництво, фінансові інститути, споживачі та торгівля. Для задоволення інтересів усіх учасників виникає необхідність пошуку компромісних рішень на усіх етапах інноваційного процесу. Інструментарій МОЕЗІПП має забезпечувати узгодження: запитів споживачів, ринкових обмежень та можливостей підприємства; основних засад та конкретних планів інноваційної діяльності підприємства між загальним керівництвом підприємства та керівниками функціональних підрозділів; переліку робіт інноваційного циклу, що виконуються на підприємстві, та тих, що замовляються підрядникам.
Принцип цілеспрямованості. Функціонування МОЕЗІПП відбувається відповідно до стратегічних цілей інноваційної діяльності підприємства з урахуванням динамічних змін навколишнього середовища.
У теорії управління проблема мети є центральною, вона визначає і регулює дії та є основним законом, складним алгоритмом поведінки, що підпорядковує собі усі сторони керуючого впливу. Функціонування будь-якої системи буде ефективним, якщо у причинно-наслідковий зв'язок між елементами її структури буде включено чітко сформульовану мету [93].
Принцип альтернативності. Альтернативні варіанти управлінських рішень стосовно організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві підлягають зіставленню відповідно до наступних факторів: часу, вартості шляхів отримання інформації, якості, доступності, конкурентоспроможності, ресурсного забезпечення. Наявність альтернативних варіантів отримання результату дозволяє виконувати коригування тривалості та вартості робіт ІЦ (як складової інноваційного процесу у межах підприємства) залежно від поставлених завдань.
Принцип правової захищеності управлінського рішення. З переходом України до ринкових відносин, підвищенням ступеня інтеграції вітчизняної економіки у світову суттєво розширилися існуючі та з’явилися нові науково-технічні зв’язки промислових підприємств із закордонними партнерами, що виводить на новий рівень необхідність безперервного моніторингу та дотримання вимог законодавства тих країн, з якими співпрацюють інноваційно-активні підприємства. Особливу увагу має бути приділено захисту прав інтелектуальної власності на інноваційні розробки підприємства, що використовуються у виробництві продукції чи є самостійними об’єктами продажу. Дотримання вказаного принципу дозволить з одного боку запобігти втраті позицій промислових підприємств на міжнародних ринках через використання конкурентами незахищеної науково-технічної інформації, а з іншого – уникнути законодавчих заборон на реалізацію продукції у результаті порушення місцевого законодавства.
Принцип збалансованості. Функціонування підприємства передбачає як дії з короткостроковим результатом, що забезпечують поточне функціонування підприємства, так і такі, що спрямовані на середньо- та довгострокову перспективу розвитку. Забезпечення балансу між поточним функціонуванням підприємства та формуванням бази для подальшого існування, інноваційний менеджмент підприємства повинен враховувати при плануванні та реалізації інноваційних програм. При недотриманні даної умови відбудеться перекіс на користь поточного функціонування чи формування бази перспективного розвитку, що відповідно викличе втрату динаміки розвитку з подальшим переходом підприємства у стан стагнації або підприємство припинить своє існування не використавши потенціал розвитку повною мірою.
Отже, функціонування МОЕЗІПП має відбуватися таким чином, щоб забезпечувалася реакція на поточні зміни умов функціонування при одночасному збереженні генеральної лінії розвитку підприємства.
Принцип виправданого ризику. Ризикованість інноваційних рішень спричинена наявністю альтернативних варіантів розвитку подій. Непередбачуваність результатів інноваційного процесу вимагає від керівників швидкого прийняття управлінських рішень, що можуть з одного боку забезпечити рівень прибутку, що у рази перевищує значення даного показника для традиційних видів економічної діяльності, а з іншого – привести до банкрутства. 
Відомі методи зниження ризику передбачають збір додаткової інформації, що має сприяти прийняттю зваженого управлінського рішення або розподіл ризиків між учасниками інноваційного процесу. У першому випадку на збір додаткової інформації витрачаються час та кошти, у другому випадку разом з розподілом ризику відбувається розподіл можливого прибутку. Тобто у будь-якому разі в результаті дій зі зменшення ризику, можливий чистий прибуток підприємства зменшується. Отже, важливим є вибір кожного разу компромісного варіанту між ступенем невизначеності та викликаного цим ризику, що вимірюється можливими втратами з урахуванням імовірності їх настання у випадку реалізації ситуації ризику та витратами на заходи зі зменшення ступеня невизначеності. 
Адаптація промислових підприємств України до господарювання  в умовах безперервного інноваційного розвитку неможлива на основі економічних механізмів, що залишилися у спадок від планового господарства. Аналіз літературних джерел [178-181(уточнить), ] свідчить про численні спроби формування організаційно-економічних механізмів управління інноваційною діяльністю (інноваційним процесом) на підприємстві. Проте основній масі наявних механізмів притаманні наступні недоліки:
-	інноваційна діяльність на підприємстві розглядається як окремий вид діяльності, а не як інструмент забезпечення сталого розвитку підприємства;
-	не враховано застосування найбільш ефективних організаційних структур управління інноваційною діяльністю, залежно від масштабів інноваційної діяльності;
-	формування портфелю інноваційних проектів відбувається на основі аналізу запитів споживачів і ринкової кон’юнктури та не враховує результативність поточної діяльності підприємства у розрізі окремих бізнес-одиниць.
-	можливість реалізації інноваційного проекту підприємством розглядається лише за умови виконання усього комплексу робіт у рамках даного підприємства;
-	масштаби інноваційної діяльності не узгоджується з масштабами його виробничої діяльності;
-	планування інноваційної діяльності підприємства відбувається на вищому рівні управління та не враховує інтересів виконавців робіт та їх споживачів.
Отже, нагальною потребою є розвиток складових механізму, що дозволяють позбутися перерахованих вище недоліків та раціонально організувати інноваційний процес на підприємстві.
Спираючись на принципи формування та враховуючи недоліки існуючих механізмів, автором дисертаційного дослідження удосконалено структурну схему механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу промислового підприємства (рис. 2.2). Відповідно до наведеної схеми, МОЕЗІПП складається з шести пов’язаних між собою підсистем: управляючої підсистеми, керованої підсистеми, цільової підсистеми, підсистеми мотивації, інформаційної підсистеми та підсистеми контролінгу.
Відповідно до структурної схеми (рис. 2.2) об’єктом управління у МОЕЗІПП є інноваційний процес з усіма його елементами та взаємозв’язками між ними (керована підсистема). У якості основних елементів інноваційного процесу на рівні підприємства автором запропоновано розглядати науково-дослідну діяльність, дослідно-конструкторську діяльність, дослідне виробництво та маркетингову діяльність (аналіз ринкових потреб на початковій стадії ІЦ та виведення інноваційної продукції на ринок як результат ІЦ). Зауважимо, що виконання усіх елементів інноваційного процесу у межах одного підприємства не є обов’язковим і підприємство-інноватор може обирати різноманітні варіанти організації ІЦ: від виконання повного комплексу робіт своїми силами до залишення за собою лише координаційної функції.
Управляюча підсистема складається з органів загального управління інноваційною діяльністю підприємства та керівництва окремих бізнес-одиниць (якщо передбачено виокремлення таких), задіяних у інноваційному процесі. Склад та порядок підпорядкування органів управління визначається організаційною структурою управління та змінюється разом з нею відповідно до ринкових вимог, стратегії розвитку підприємства та масштабів інноваційної діяльності. 

Інноваційний процес

- науково-дослідна діяльність;
- дослідно-конструкторська діяльність;
- дослідне виробництво
- маркетингова діяльність;

Керована підсистема

Цільова підсистема підприємства

Цільова підсистема інноваційної діяльності

Підсистема мотивації

Зовнішня мотивація

Внутрішня мотивація

інноваційний розвиток підприємства;
інноваційні продукти;

інноваційні розробки;
інноваційні продукти;

Підсистема контролінгу
- взаємоузгодження параметрів підсистем;
- контроль результативності;
- оцінка альтернативних варіантів.

Управляюча підсистема
Загальне керівництво
Керівництво бізнес-одиниць

Рівень підприємства

Мікро- та макросередовищепідприємства

Рівень підприємства

Інформаційна підсистема

Внутрішні інформаційні потоки

Зовнішній обмін інформацією

Вплив зовнішніх чинників

Вплив зовнішніх чинників

Мікро- та макросередовищепідприємства

Результат 

                 мотивація та цілі управління
                 інформаційні потоки
                 управляючий вплив
                 взаємодія між підсистемами

Інструментарій управління

Рис. 2.2. Структурна схема МОЕЗІПП

Підсистема мотивації складається з двох частин: зовнішньої та внутрішньої. Зовнішня складова мотивації формується під впливом ринкових чинників, державної та галузевої інноваційної політики та спрямована більшою мірою на вищий управлінський персонал. Внутрішня ж складова спрямована на керівників середньої ланки та рядових співробітників і формується в основному за рахунок заходів зі стимулювання праці.
Інформаційна підсистема МОЕЗІПП також складається з двох частин, що відповідають за обмін інформацією з зовнішнім середовищем та інформаційні потоки всередині підприємства. Вона виконують функцію з’єднувальної ланки між зовнішнім інформаційним середовищем та інформаційним середовищем всередині підприємства. Відповідно до схеми (рис. 2.2), інформаційний обмін між підсистемами здійснюється завдяки формуванню єдиного інформаційного поля засобами інформаційної підсистеми та донесенням до кожної з ланок МОЕЗІПП повного обсягу інформації стосовно інноваційного процесу, що забезпечує безперервне узгодження цілей та параметрів процесу усіма його учасниками. Описаний підхід до реалізації інформаційного обміну відповідає принципам адаптивності і цілеспрямованості, сприяє урахуванню інтересів всіх учасників інноваційного процесу, цілеспрямованості.
Функції підсистеми контролінгу полягають у взаємоузгодженні параметрів підсистем, контролі результативності, та оцінці альтернативних варіантів. Взагалі у науковій літературі виділяється три групи концепцій контролінгу, що пов’язані з його функціональним обґрунтуванням та інституціональним представленням [167, 174]: орієнтація на бухгалтерський облік; інформування; координація. 
При організації інноваційного процесу ми розглядаємо координаційну функцію контролінгу, що обумовлено нетрадиційністю вирішуваних завдань та необхідністю оперативної координації. Тобто у спільну функцію мають бути пов’язані інструменти контролю (бухгалтерський облік, управлінський облік) та інструменти управлінського впливу та цілеутворення.
Традиційна контрольна функція не може вирішувати обширну рефлексивну задачу (реакція на непередбачувані зміни – прим. авт.) через надмірний зв'язок з плануванням. Контролінг, навпаки, завдяки суттєвому розширенню перестає бути функцією-близнюком планування та опиняється у тісних взаємовідносинах з іншими управлінськими функціями.  Тому він здатен виконувати функцію рефлексії узгодження рішень всередині кожної та між усіма управлінськими функціями [167].
Задачами, що вирішуються за допомогою контролінгу є [174]:
-	оптимізація управління організаційною структурою підприємства;
-	організація ефективної системи обліку операцій та результатів;
-	впровадження систем планування, контролю та аналізу діяльності;
-	забезпечення мотивації персоналу у підвищенні ефективності роботи компанії;
-	автоматизація систем обліку та управління компанією.
Цільова підсистема формує цілі та завдання з реалізації інноваційного процесу на підприємстві спираючись на результати стратегічного планування інноваційної діяльності та здійснює цільову настанову діяльності управляючої підсистеми. 
Усі підсистеми МОЕЗІПП мають двосторонні зв’язки з підсистемою контролінгу, що слугують забезпеченню координаційної функції останньої. Обмін поточною інформацією між підсистемами МОЕЗІПП відбувається через єдине інформаційне поле, що забезпечує їх рівний доступ до усього масиву інформації.
Нами було розглянуто структуру МОЕЗІПП, його компоненти та взаємозв’язки між ними. Але запуску процесу взаємодії описаних компоненти мають бути забезпечені відповідним інструментарієм.
Сучасна економічна наука забезпечує промислові підприємства розвиненим інструментарієм організації інноваційної діяльності, починаючи від дослідження потреб споживачів та рівня розвитку науки і техніки у галузі, завершуючи виведенням на ринок інноваційної продукції. Проте успішну діяльність промислового підприємства може бути забезпечено лише за умови комплексного підходу до організації інноваційного процесу, що враховує особливості галузі та підприємства, номенклатуру продукції, стан ринкового попиту та ін. Тому взаємодія підсистем МОЕЗІПП, на нашу думку, має відбуватися на основі використання набору інструментів, який складається з трьох компонентів: взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапу розвитку ринку; стратегічне планування інноваційної діяльності на основі прогнозування тривалості життєвого циклу існуючих бізнес-одиниць; організація робіт на етапах інноваційного циклу, що повною мірою забезпечить врахування перелічених вище особливостей.
Характер взаємодії інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу з підсистемами МОЕЗІПП показано на рис. 2.3.

Взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапу розвитку ринку

Стратегічне планування інноваційної діяльності на основі прогнозування тривалості життєвого циклу  існуючих стратегічних бізнес-одиниць (СБО)

Організація робіт на етапах інноваційного циклу

Товар
Управління ЖЦ товару

Підприємство
Коригування стратегії підприємства

Організація інноваційного процесу у часі і просторі

Ринок
Аналіз стану і тенденцій розвитку ринку

Власне під-приємство

Існуючі СБО
Виведення неперспективних СБО та корекція тих СБО, що залишилися

Стратегічний рівень

Тактичний рівень

Нові СБО
Введення нових СБО

Сторонні організації

Рис. 2.3. Схема взаємодії інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу з об’єктами аналізу та управління

За основу взаємоузгодження складових інноваційного процесу на промисловому підприємстві запропоновано узяти доведене у [175]  положення про необхідність взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства та етапу розвитку ринку, що являє собою обов’язкову умову стабільного функціонування підприємства. Приведення перелічених складових у взаємну відповідність нами передбачено проводити у два етапи: діагностика поточного стану та виконання коригуючих дій, які полягають у зміні організаційно-економічного забезпечення інноваційної діяльності підприємства (актуальність таких дій описано у розділі 1).
Діагностика поточного стану має починатися із перевірки узгодженості стадії життєвого циклу кожного товару (товарної групи) з етапом розвитку ринку, на якому реалізується даний товар. Далі вся сукупність продукції розглядається разом у складі продуктового портфелю підприємства, вивчається його структура та встановлюється її відповідність характеристикам підприємства. У разі встановлення невідповідності стану елементів, що підлягають узгодженню, передбачається внесення змін до продуктового портфелю підприємства та організаційної структури інноваційного та маркетингового підрозділів підприємства. Більш детально оціночні процедури та порядок коригування описано нижче у п.2.2.
Аналіз підходів до стратегічного планування та організації інноваційної діяльності на промисловому підприємстві [16, 20, 31, 70, 104, 149, 151, 164, 182] свідчить про недостатнє урахування поточної діяльності підприємства при складанні планів інноваційної діяльності та виконанні конкретних інноваційних проектів. Інноваційна діяльність здебільшого розглядається у якості окремого виду діяльності, а не у якості інструменту якісного розвитку підприємства та підтримання його стабільного функціонування. Існуючі методичні підходи до формування портфелю інноваційних проектів враховують ринкове положення підприємства, рівень конкуренції на ринках збуту, стан споживчого попиту, інноваційний потенціал підприємства тощо. Вони гармонійно вкладаються у концепцію маркетингу [169, 170], що передбачає виробництво лише такої продукції, яка користується попитом. Проте з поля зору дослідників випадають такі важливі аспекти діяльності підприємства як його рентабельність, рівень завантаження потужностей, доступність фінансових ресурсів, ступінь реалізації потенціалу існуючих виробів. 
Автором пропонується розглядати існуючий продуктовий портфель підприємства як один з визначальних факторів при плануванні та здійсненні інноваційної діяльності, спрямованої на оновлення та розширення асортименту продукції. Поряд з визначенням споживацьких запитів, при плануванні інноваційної діяльності, слід враховувати стан продуктового портфелю підприємства з точки зору тривалості життєвого циклу продукції, що випускається і на основі цих даних виконувати формування та коригування інноваційного портфелю.
Прогнозуючи тривалість життєвого циклу продукту (продуктової бізнес-одиниці) на основі оцінки імовірності банкрутства окремої бізнес-одиниці можна достатньо точно встановити момент часу, у який потрібно вивести на ринок товар-заміну чи провести модернізацію існуючого виробу. Докладно механізм прогнозування тривалості життєвого циклу продуктової бізнес-одиниці наведено у п. 2.3.
Моментом виведення на ринок інноваційної продукції (принципово нової чи модернізованої) та даними про тривалість подібного інноваційного циклу у минулому визначаються обмеження щодо тривалості ІЦ та потреба у ресурсах.
Оскільки підприємство не завжди здатне забезпечити виконання робіт ІЦ лише на власній базі через брак ресурсів (цехи, лабораторії, прилади, верстати, специфічні знання та навички, люди, час, фінанси), то мають бути застосовані інструменти перерозподілу завдань інноваційної діяльності між підприємством-інноватором та підрядними організаціями. Блок-схема алгоритму виконання робіт інноваційного циклу та критеріальна база вибору виконавців на його етапах описані нами докладно у п. 2.4.
Підсумовуючи викладене вище зазначимо, що МОЕЗІПП є полісистемною інтегративною структурою, яка поєднує різні рівні управління на підприємстві і узгоджує поточну та інноваційну діяльність шляхом забезпечення взаємодії усіх без виключення його компонентів.
Застосування авторської концепції до формування і функціонування МОЕЗІПП дозволить побудувати принципово нову схему взаємодії між окремими елементами організаційного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві та зробити його більш ефективним, оперативним, логічним. 
Запропонований набір інструментарію організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві дозволяє провести повний цикл планування та здійснення інноваційної діяльності підприємства з урахуванням особливостей ринків збуту у розрізі кожного виду продукції підприємства, продуктового портфелю та характеристик самого підприємства. У результаті буде отримано набір інноваційних проектів, який забезпечить стратегічний інноваційний розвиток підприємства.

2.2 Розробка методичного підходу до взаємоузгодження складових ринкової, виробничої та інноваційної діяльності підприємства 

З огляду на розмаїтість підприємств-інноваторів та умов, у яких вони працюють, виникає ситуація невизначеності щодо єдиного підходу при удосконаленні організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу. Для зменшення ступеня невизначеності, на наш погляд, у якості відправної точки слід узяти певну ознаку, що розділить усю сукупність підприємств-інноваторів на кілька груп. У якості такої ознаки нами запропоновано використати тип стратегічної поведінки підприємства, оскільки цей вид класифікації дозволяє одночасно врахувати масштаби виробничої та інноваційної діяльності підприємства, технічний рівень продукції, особливості ринків збуту та інше. За типом стратегічної поведінки кожне підприємство-інноватор може бути віднесене до однієї з чотирьох груп – експлерентів, патієнтів, віолентів, комутантів, – що визначає їх місце у інноваційному  процесі.
Задля врахування ситуації, коли підприємство-інноватор у результаті зміни ринкової кон’юнктури чи перегляду стратегії розвитку підприємства вдається до зміни типу стратегічної поведінки, методичний підхід до удосконалення організаційно-економічного забезпечення з одного боку повинен враховувати особливості кожного з типів стратегічної поведінки підприємства-інноватора і у той же час бути загальним для них усіх.
Нами було проаналізовано діяльність підприємств-інноваторів (п. 1.2, рис. 1.7) з точки зору стадії життєвого циклу продукції, з якою вони працюють. Так, підприємства-експлеренти працюють з товарною продукцією лише на стадії розгортання комерційного виробництва, підприємства-патієнти у своїй діяльності охоплюють продукцію на стадії виведення на ринок та стадії зростання, віоленти – від стадії зростання до стадії занепаду, комутанти на стадії занепаду. До того ж у силу неоднозначності ринкових процесів сфери діяльності вказаних типів підприємств попарно перетинаються (п. 1.2, рис. 1.7). При формуванні продуктового портфелю підприємства, стратегічний менеджмент має керуватися перш за все ринковими вимогами, запитами споживачів (при дотриманні підприємством концепції маркетингу), а також стратегічними цілями та можливостями підприємства і на цій основі формувати продуктовий портфель.
Тобто розробка рекомендацій стосовно організації інноваційного процесу нами вбачається через вирішення комплексної задачі з узгодження параметрів ринку, продукції та підприємства (рис. 2.4), що спирається на теоретичні положення описані у [175] та розглянуті у п. 2.1. Для вирішення окресленої задачі, перш за все слід визначитися з вихідними даними, тобто з поточним станом ринкового попиту, структурою продуктового портфелю, виробничими можливостями та станом інноваційної діяльності. Взаємоузгодження компонентів ринково-інноваційної діяльності підприємства запропоновано виконувати відповідно до алгоритму, блок-схему якого наведено на рис. 2.5.

Ринковий попит
(запити споживачів)

Продуктовий портфель підприємства

Тип стратегічної поведінки підприємства

Інноваційна діяльність

Стадія життєвого циклу

Рівень розвитку підприємства

взаємний вплив;
узгодження за стадією життєвого циклу;
узгодження за типом стратегічної поведінки.

Рис. 2.4. Взаємоузгодження складових діяльності підприємства

Ні

Так

Так

Ні

Так

Ні

Чи є взаємна відповідність?

Визначення типу стратегічної поведінки підприємства-інноватора

Відповідно до характерних особливостей підприємства

Виходячи зі структури продуктового портфелю

Приведення у взаємну відповідність стадій ЖЦ товару, підприємства та етапу розвитку ринку

Оцінка взаємної відповідності етапу розвитку ринку та групи товарів, до якої віднесено і-й продукт (продуктову бізнес-одиницю)

i=n?

i=i+1

Ні

Вихід на відповідний ринок можливий?

Ліквідація i-ї бізнес-одиниці

Так

Результат оцінки однаковий?

Порівняння результатів оцінки двома способами

Змінюється продуктовий портфель?

Вибір об’єкту коригування

Продовження діяльності

Приведення структури продуктового портфелю у відповідність типу стратегічної поведінки підприємства

Внесення змін у організаційну та управлінську структури підрозділів НДДКР. Коригування маркетингової діяльності

Ні

Рис. 2.5. Блок-схема алгоритму узгодження стадій життєвого циклу товару і підприємства та етапу розвитку ринку
Узагальнену графічну інтерпретацію взаємної відповідності стадій життєвого циклу підприємства і товару та етапу розвитку ринку наведено на рис. 2.6.
При визначенні характеристик ринкового попиту ми вважаємо, що аналізоване підприємство-інноватор у своїй діяльності керується концепцією маркетингу, тобто підпорядковує власну діяльність запитам споживачів. При цьому масштаб діяльності підприємства (за кожною продуктовою бізнес-одиницею) повинен відповідати масштабам ринкового попиту, що визначається етапом розвитку ринку (характеристики етапів за [175] наведено на рис. 2.6).
Для виробництва машин та устаткування, як виду економічної діяльності, етап розвитку ринку залежить від різновиду продукції та має визначатися із залученням експертів з числа працівників підприємства, дистриб’юторів та споживачів. Для збільшення цінності прогнозу (підвищення його точності та якості) оцінки, отримані експертним методом, слід скоригувати відповідно до оцінок компетенції й узгодженості експертів за методиками [183, 185, 205].
Наприклад, до ринку нульового етапу (на рис. 2.6 не показано) можна віднести космічні апарати для приватного користування. Ринок першого етапу представляє система «розумний дім». Ринок другого етапу – високошвидкісні потяги. Прикладом ринку третього етапу може слугувати ринок універсальних верстатів, що поступово витісняються їх аналогами, але обладнаними системою ЧПК, що забезпечує стабільно високу якість продукції при виконанні дрібносерійних замовлень та дозволяє зменшити залежність виробництва від висококваліфікованих робітників. Ринок четвертого етапу – варіатори, що застосовуються для безступінчастої зміни продуктивності технологічного обладнання, чітко відповідає четвертому етапу розвитку через витіснення варіаторів електронними пристроями регулювання. На сьогодні попит на варіатори забезпечується за рахунок тих підприємств, що використовують у технологічному процесі застаріле обладнання та не виконують його модернізації.

Комутанти

tринку
tпідпр.
tтовару

Експлеренти

«Дійні корови»

«Собаки»

«Зірки»

«Знаки питання»

ІІІ етап: масштабний ринок, пошук усіх можливих ніш, попередження появи конкуруючих ринків

ІV етап: боротьба з відтоком споживачів, пошук стійких ніш, прогрес конкуруючого ринку

ІІ етап: зростання до міжнародного масштабу, пошук нових ніш

І етап: є базова група споживачів, формування у суспільстві звички до пропозицій підприємств

Ринок

Віоленти

Патієнти

За рахунок спеціалізованих підрозділів

При занепаді підприємства

Товар

Підприємство

Обсяг продажів, грош. од.

Рис. 2.6 Взаємна відповідність ЖЦ підприємства, товару та етапу розвитку ринку
Отже, визначення етапу розвитку ринку слід виконувати для кожного продукту (продуктової бізнес-одиниці) підприємства окремо. Наприклад, у випадку ПАТ «Свеський насосний завод» – за групами артезіанських, дозувальних, трьохплунжерних та ін. насосів, що обумовлено різними етапами розвитку ринків кожної з описаних груп продуктів та динамікою розвитку зазначених ринків.
Натомість стадію життєвого циклу складових продуктового портфелю підприємства можливо визначити одночасно для усієї сукупності продукції підприємства із застосуванням матричних методів портфельного аналізу.
Зручним, відносно простим та загально визнаним інструментом портфельного аналізу, який дозволяє провести аналіз структури продуктового портфелю промислового підприємства є матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) [35, 136]. Відповідно до неї, сукупність продукції підприємства поділяється на чотири групи, кожній з яких відповідає топологічна зона на графіку: 1) «зірки» (високі темпи зростання/висока відносна частка) – товари-лідери на ринку, що швидко зростає; 2) «дійні корови» (повільне зростання/висока відносна частка) – донор грошових коштів, оскільки дохід від їхньої реалізації перевищує витрати на підтримання їх частки ринку; 3) «знаки питання» - (швидке зростання/ мала відносна частка) – характерна невизначеність майбутнього, яке може бути як успішним, так і провальним; 4) «собаки» (повільне зростання/мала відносна частка) – низька відносна частка призводить до більш високої ніж у конкурентів собівартості та підвищених витрат (рис. 2.7). 

«Зірки»

«Знаки питання»

«Дійні корови»

«Собаки»

Питома вага групи продукту у загальному обсязі збуту підприємства

Висока

Низька

Питома вага групи продукту у темпі зміни обсягів збуту підприємства

Висока

Низька

Рис. 2.7. Модифікована матриця БКГ  [193]
Слід зауважити, що аналіз структури продуктового портфелю підприємства доцільніше виконувати із застосуванням модифікованої матриці БКГ (рис. 3.4), що обумовлено необхідністю використання лише внутрішньої інформації підприємства у той час як для класичного її варіанту потрібно збирати актуальні дані про стан ринку, частки підприємства та його конкурентів (особливо лідера ринку), інформацію про темпи розвитку ринку. За сучасних умов вітчизняної економіки взагалі збір такого роду інформації, а тим паче її об’єктивність уявляються практично неможливим з огляду на наступні причини [193]:
-	концепція стратегічних бізнес-одиниць є мало затребуваною вітчизняним практичним менеджментом, у результаті чого ефективність деяких напрямків діяльності не оцінюється;
-	високий рівень тінізації економіки України, що значно ускладнює збір інформації про загальні обсяги ринку та частку продукції підприємства;
-	методика розбиття матриці БКГ на квадранти викликає певне нерозуміння практиків, які звикли до використання чисельних показників. Значення понять «високий» та «низький» у інтерпретації різних спеціалістів можуть досить сильно відрізнятися. 
При побудові модифікованої матриці БКГ приймається ряд припущень [193]:
-	діяльність підприємства є диверсифікованою;
-	господарська діяльність ведеться як мінімум протягом кількох років, що надає масив необхідної інформації;
-	підприємство не виробляє збиткової продукції;
-	протягом періоду аналізу економічна ситуація в країні залишалася відносно стабільною.
Перш ніж переходити до подальшого розгляду процедур аналізу характеристик діяльності підприємств-інноваторів, слід визначитися з тим, що саме розуміється під поняттям «бізнес-одиниця», яким чином та відповідно до яких принципів вони виділяються.
Стратегічна бізнес-одиниця – напрям діяльності компанії, який може бути виражено, наприклад: об’єктом чи групою об’єктів продуктового ряду; сегментом споживчого ринку; інвестиційним проектом; характером (чи економічним змістом) діяльності: наукової, виробничої, торгівельної та ін. [178].

                                  

                                                        

Підприємство

Найбільш важливі складові продуктового портфелю підприємства

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех…

Цех n

СБО1 – Продукт №1

СБО2

СБО 3 – Продукт №3

Виробничі підрозділи, задіяні у 
виготовленні продуктів 1..n

СБО4

СБО …

СБО n – Продукт №n

Решта продуктового портфелю

Керуюча надбудова

Декомпозицію підприємства запропоновано виконувати відповідно до моделі, наведеної на рис. 2.8, яка передбачає поділ підприємства на

Рис. 2.8 Структурно-логічна схема функціонування підприємства
виробничу частину (виробничі підрозділи) та управлінську надбудову. Виробнича частина у свою чергу ділиться у продуктовому розрізі на сукупність n стратегічних бізнес-одиниць (СБО) та решту виробництва, яку можна розглядати як n+1 бізнес-одиницю.
Для подальшого розгляду введемо незначне уточнення: термін «продукт» застосовується для опису результату діяльності підприємства, а термін «товар», як предмет купівлі-продажу. Оскільки продукція підприємства (за виключенням неприбуткових підприємств) є предметом купівлі-продажу, то вказані два поняття можна ототожнити.
Для здійснення бізнес сегментації спеціалістами запропоновано використовувати ряд правил [208]:
- СБО має обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи організації;
- СБО повинна мати своїх споживачів і конкурентів;
- цінові зміни повинні однаково впливати на всю продукцію СБО;
- у чітко визначеній СБО зміни у якості і торгівельній марці впливають на всю продукцію;
- уся продукція СБО повинна бути однорідною та взаємозамінною. Також не повинно бути видимих субститутів у інших СБО;
- керівництво СБО має контролювати ключові фактори успіху, які визначають успіх на ринку.
Замість параметрів «частка ринку – зростання ринку», що визначають розміщення продуктових бізнес-одиниць у класичній версії матриці БКГ, для модифікованої версії відповідно використовуються «питома вага групи продукту у загальному обсязі збуту підприємства (К) – питома вага групи продукту у темпі зміни обсягів збуту підприємства (Т)» Порядок розрахунку значень параметрів К та Т описано у [193].
Для прийняття рішення про взаємну відповідність чи невідповідність структури продуктового портфелю підприємства та типу стратегічної поведінки слід сформулювати критерії такої оцінки. Автором запропоновано визначати тип стратегічної поведінки підприємства-іноватора, що відповідає наявному продуктовому портфелю за співвідношенням часток його складових. Для отримання конкретних значень часток по кожному з різновидів продукції було проаналізовано структуру продуктового портфелю ряду промислових підприємств-інноваторів Сумської області з різними типами стратегічної поведінки (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Структура продуктового портфеля промислових підприємств-інноваторів
Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора	Назва підприємства	Частка різновиду продукції у продуктовому портфелі, %	
		«Знаки питання»	«Зірки»	«Дійні корови»	«Собаки»	
Експлерентна	ТОВ «ТРІЗ»	45	55	-	-	
	ТОВ «Ексцентрик»	62	38	-	-	
Патієнтна	ТОВ «Турбомаш» 	5	19	61	15	
	ВАТ «Нафтопроммаш»	15	14	42	29	
	ВАТ «Сумигазмаш»	13	17	52	22	
	ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»	12	10	50	28	
	ТОВ "Завод Кобзаренка"	14	20	41	25	
Віолентна	ВАТ СМПО ім. Фрунзе	11	28	30	31	
	ВАТ «Сумський завод «Насосенергомаш»	9	21	43	27	
	ВАТ «НВАТ ВНДІ компресормаш»	10	24	40	26	
	ВАТ «НДІ АЕН»	15	27	38	20	
Комутантна	ВАТ «Роменський завод тракторозапчастина»	10	-	-	90	

У результаті узагальнення даних про структуру продуктового портфелю інноваційно-активних промислових підприємств нами запропоновано набори інтервальних значень структурних часток продуктового портфелю для підприємств-інноваторів різного типу (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Відповідність структури продуктового портфелю підприємства та типу стратегічної поведінки
Тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора	Частка групи продукції у продуктовому портфелі, %	
	«Знаки питання»	«Зірки»	«Дійні корови»	«Собаки»	
Експлерентна	60-80	20-40	-	-	
Патієнтна	5-15	10-20	40-60	20-30	
Віолентна	10-20	20-30	30-40	20-30	
Комутантна	5-15	-	-	85-95	

З іншого боку, тип стратегічної поведінки підприємства-інноватора також можна визначати виходячи зі значень параметрів, що характеризують конкретне підприємство (табл. 2.3). 
Аналіз літературних джерел [70, 71, 77, 101] виявив необхідність пошуку формалізованих методів отримання значень оціночних показників (табл. 2.3) стосовно окремого підприємства, що дозволить у практичній діяльності підприємств виконувати завдання з визначення типу стратегічної поведінки підприємства силами рядових співробітників без залучення експертної групи. Такий підхід дозволить зменшити навантаження на керівний склад, а також прискорить виконання робіт. 
Автором запропоновано використовувати формалізовані оціночні критерії для параметрів, перелік яких було сформовано, виходячи з можливості їх зміни протягом відносно короткого проміжку часу: 
1. Рівень конкуренції. Аналіз та оцінку стану конкурентного середовища вбачається за доцільне виконувати за методикою Антимонопольного комітету Росії [207]. Відповідно до неї перш за все визначають продуктові межі товарного ринку, проводять його структурний аналіз, тобто встановлюють чисельність підприємств-конкурентів, які задовольняють потребу споживачів, та їх частку у загальному обсязі реалізації товарів-аналогів. Після структурування ринку розраховуються відповідні показники: коефіцієнт та індекс ринкової концентрації (відповідно Кр.к. та Ір.к.): 
Таблиця 2.3
Характеристики підприємств за типом стратегічної інноваційної поведінки [70]
№	Характеристики	Тип конкурентної поведінки	
		«Віолентна»	«Патієнтна»	«Експлерентна»	«Комутантна»	
1	2	3	4	5	6	
1.	Рівень конкуренції	Високий	Низький	Середній	Середній	
2.	Новизна галузі	Нові, зрілі	Зрілі	Нові	Нові, зрілі	
3.	Розмір компанії	Великі	Великі, середні і малі	Середні і малі	Малі	
4.	Стійкість компанії	Висока	Висока	Низька	Низька	
5.	Фактори сили у конкурентній боротьбі, переваги	Висока продуктивність	Пристосова-ність до заняття власної ринкової ніші	Випередження у нововведеннях	Гнучкість	
6.	Динамізм розвитку	Високий	Середній	Високий	Низький	
7.	Витрати на НДДКР	Високі	Середні	Високі	Відсутні	
8.	Витрати виробництва	Низькі	Середні	Низькі	Низькі	
9.	Які потреби обслуговує	Масові, стандартні	Масові, але нестандартні	Інноваційні	Локальні	
10.	Профіль виробництва	Масове	Спеціалізоване, серійне	Експери-ментальне	Універсальне мале	
11.	Асортимент	Середній	Вузький	Відсутній	Вузький	
12.	Якість продукції	Середня	Висока	Середня	Середнє	
13.	Споживацька цінність	Середня	Висока	Дуже висока	Середня	
14.	Тип НДДКР	Поліпшуваль-ний, радикальний	Пристосову-вательний	Проривний	Відсутній	
15.	Збутова мережа	Власна чи контрольована	Власна чи контрольована	Відсутня	Власна на локальному ринку або відсутня	
16.	Реклама	Масова	Спеціалізована	Відсутня	Обмежена або відсутня	

, 						(2.1)

де 	Qi — загальний обсяг реалізації товарів-аналогів, що задовольняють таку ж потребу, як і аналізований товар i;
Qib — обсяг реалізації товарів-аналогів аналізованого товару i підприємствами типу b;
b - великі (основні) підприємства галузі, ;

;  					(2.2)

де 	hj — частка ринку кожного j-го підприємства-конкурента, %.
Відомо, що на підставі розрахунку вищенаведених показників виділяють три типи ринку: 
1) висококонцентрований (високий рівень конкуренції) -  К р.к. 70%; Ір.к. 2000;
2) помірноконцентрований (середній рівень конкуренції) - 45Кр.к<70; 1000Ір.к.<2000;
3) низькоконцентрований (низький рівень конкуренції) - К р.к.<45; І р.к<1000.
2. Розмір підприємства запропоновано визначати відповідно до господарського кодексу України [139]. Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до малих, середніх або великих. Малими (незалежно від форми власності) визнаються підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік не перевищує п'ятдесяти осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує сімдесяти мільйонів гривень. Великими визнаються підприємствами підприємства, в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік перевищує двісті п'ятдесят осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) за рік перевищує суму сто мільйонів гривень. Усі інші підприємства визнаються середніми (частина  сьома  статті 63 в редакції Закону N 523-VI ( 523-17 ) від 18.09.2008 ).
3. Стійкість підприємства визначається на основі розрахунку коефіцієнтів фінансової стійкості за методикою, описаною у [141].
4. Фактори сили у конкурентній боротьбі запропоновано визначати шляхом ранжування набору факторів (табл. 2.4) із залученням групи експертів.
Таблиця 2.4
Фактори сили підприємства у конкурентній боротьбі
Фактори сили відповідно до типу стратегічної поведінки	Складові факторів	
Віолентна: висока продуктивність	Високий рівень механізації та автоматизації виробництва	
	Виготовлення продукції партіями	
	Великий досвід роботи підприємства	
	Уніфікація вузлів та агрегатів продукції	
Патієнтна: пристосованість до заняття власної ринкової ніші	Висока якість продукції	
	Стабільна клієнтська база	
	Виготовлення продукції за індивідуальним замовленням	
	Наявність унікальних переваг перед конкурентами	
Експлерентна: випередження у нововведеннях	Проривний характер науково-дослідної діяльності	
	Продукція підприємства здебільшого являє собою результати науково-дослідних робіт	
	Високий рівень витрат на ризиковані інноваційні розробки	
	Виробнича діяльність має дослідницький характер	
Комутантна: гнучкість	Широкий асортимент відносно простої продукції масового вжитку	
	Гнучке виробництво, що здатне швидко налаштовуватися на випуск нової продукції	
	Продукція середнього рівня якості	
	Основна маса продукції підприємства є морально застарілою	

Для коефіцієнтів впевненості при оцінки факторів сили запропоновано використовувати наступну шкалу (рис. 2.9)

Майже напевно так

Майже напевно ні

Скоріше за все ні

Скоріше за все так

0

+0,3

+0,6

+0,8

+1

-0,3

-0,6

-0,8

-1

Немає однозначного визначення

Є слабкі докази за

Є слабкі докази проти

Точно ні

Точно так

Рис. 2.9 Шкала значень коефіцієнтів упевненості
Відємна частина шкали (-1 - 0) призначена для оцінки складових факторів сили у конкурентній боротьбі, що не притаманні підпрємству, яке оцінюється. Позитивна (0 - +1) – для притаманних підприємству характеристик.
Комбінування оцінок різних факторів з метою їх ранжування стосовно конкретного підприємства виконується за відомими правилами [119].
5. Динамізм розвитку вважається:
- середнім, якщо темпи росту обсягів збуту підприємства відповідають середньогалузевим;
- високим у разі перевищення середньогалузевих темпів зростання;
- низьким, якщо темпи зростання нижчі за середньогалузеві.
6. Якість продукції.
Загальний рівень якості продукції підприємства можна визначити шляхом оцінки рівня якості усієї її сукупності. Проте для підприємства із широкою номенклатурою продукції виконання зазначеної оцінки характеризується високою трудомісткістю. З метою зменшення обсягів розрахунків відносну оцінку якості продукції доцільно виконувати для типового представника (одиниці продукції) кожної продуктової бізнес-одиниці підприємства, а результати оцінки перенести на усі складові даної бізнес-одиниці.
Показники за якими оцінюється якість продукції обираються експертами з наступних груп: 1) призначення; 2) надійності (безвідмовності, довговічності, ремонтопридатності); 3) ергономічності; 4) естетичності; 5) показники технологічності; 6) призначення; 7) уніфікації; 8) патентно-правових; 9) екологічних; 10) показників безпеки. Після чого по кожній бізнес-одиниці зводяться у інтегральний показник за відомою формулою  [120, с.413].

	 					(2.3)

де n – кількість показників; Ві – вагомість і-го показника; δі – відносна оцінка і-го показника.
Величина δі розраховується за наступними правилами:
якщо більше значення і-го показника є бажанішим;
якщо менше значення і-го показника є бажанішим.
Іmax та Imin, відповідно, найбільше та найменше значення і-го показника з усіх порівнюваних його значень для товарів різних підприємств.
Максимально можливою є оцінка  Іякості=1. Це буде у випадку, коли  аналізований продукт є кращим за усіма порівнюваними показниками. 
	Для визначення рівня якості продукції застосовується наступна шкала (виходячи з максимально та мінімально можливих значень 0 ≤  Іінтел  ≤ 1 ):
•	Іякості < 0,33 – низькій рівень;
•	0,33 ≤ Іякості ≤ 0,67 – середній рівень;
•	Іякості > 0,67 – високий рівень.
Узагальнену оцінку рівня якості усієї сукупності продукції підприємства запропоновано виконувати шляхом визначення середньозваженого значення даного показника («низький рівень», «середній рівень», «високий рівень») по усіх групах продукції з урахуванням їх частки у продуктовому портфелі підприємства.
З огляду на високу складність формалізації та відносно невисоку динаміку зміни значень, решту показників щодо типу стратегічної поведінки підприємства запропоновано визначати експертним шляхом. 
У результаті визначення типу стратегічної поведінки підприємства шляхом аналізу структури продуктового портфелю та характеристик самого підприємства буде отримано одну із комбінацій, наведених на рис. 2.10. Темним кольором позначені сполучення, що не можуть мати місця у реальному житті. У якості цільових станів нами обрану групу, що знаходиться на діагоналі матриці (зони 1, 4, 8, 11, рис. 2.10) та відображає цілковиту відповідність типу стратегічної поведінки підприємства-інноватора визначеного на основі аналізу продуктового портфелю та на основі аналізу особливостей підприємства взагалі. 

	Тип стратегічної поведінки відповідно до структури продуктового портфеля	
	Експлерентна	Патієнтна	Віолентна	Комутантна	

5

А10

А6

А3

Б5

А7

А2

А5

А9

Б7

Б6

Б9

Б10

          - неможлива комбінація;                   - нерівноважний стан
          - рівноважний стан

1

2

3

4

6

7

8

9

10

11

Тип стратегічної поведінки відповідно до характеристики  підприємства	Експлерент-на					
	Патієнтна					
	Віолентна					
	Комутантна					

Рис. 2.10 Матриця взаємного узгодження компонентів ринкової діяльності підприємства
Решта пронумерованих зон (2, 3, 5, 6, 7, 9, 10) відображають нерівноважний стан, що має бути приведено до одного з рівноважних станів. Приведення аналізованих складових діяльності підприємства у взаємну відповідність запропоновано виконувати шляхом внесення змін до організаційної структури науково-дослідних підрозділів, до загальної структури управління підприємством та за рахунок здійснення певних маркетингових кроків. Можливі варіанти приведення складових діяльності підприємства до рівноважного стану та зміст управлінських кроків наведено  відповідно на рис. 2.10 та у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Приведення у взаємну відповідність продуктового портфелю підприємства та характеристик його діяльності
	Опис переходу	Особливості організації інноваційної діяльності	Організаційна структура управління підприємством	Маркетингові кроки	
А2	Від експлерентної поведінки до патієнтної	Формалізація управління інноваційною діяльністю, підпорядкування її ринковим потребам, доведення дослідних зразків до стадії товару, перехід до пристосовувательних інновацій	Бригадна чи проектна по мірі збільшення розмірів підприємства	Удосконалення системи збуту	
А3	Від експлерентного продуктового портфелю до патієнтного	-«»-	Впровадження матричної організаційної структури	Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту	
А5	Від патієнтної поведінки до віолентної	Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.	Підвищення рівня формалізації організаційної структури управління. Застосування лінійно-функціональної чи дивізіональної структури	Пошук великих ринків збуту зі стандартизованим попитом. 	
Б5	Від віолентного продуктового портфелю до патієнтного	Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.	-	-	
А6	Від комутантного портфеля до патієнтного	Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво	-	Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту	
Б6	Від патієнтної поведінки до комутантної	Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво. 	Перехід до дивізіональної організаційної структури	Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів	

продовження табл. 2.5
А7	Від віолентної поведінки до патієнтної	Перехід до пристосовувательного типу НДДКР. Орієнтація на нестандартні рішення.	Перехід до матричної чи проблемно-цільової організаційної структури	Пошук ринкових ніш, формування асортименту продукції, створення системи збуту	
Б7	Від патієнтного портфеля до віолентного	Перехід від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального. Діяльність зі збільшеними обсягами фінансування.	-	Орієнтація на задоволення масового попиту. Пошук великих ринків збуту	
А9	Від комутантного портфелю до віолентного	Посилення інноваційного підрозділу підприємства, залучення провідних фахівців з підприємств-конкурентів, збільшення обсягів витрат.	-	Перепозиціювання торгової марки підприємства у очах споживачів з метою переконання у більш високій цінності продукції	
Б9	Від віолентної поведінки до комутантної	Ліквідація інноваційного підрозділу, згортання (перепрофілювання) дослідних виробництв	-	Пошук споживачів на більш дешевому ціновому сегменті ринку, які можуть бути задоволені застарілим товаром	
А10	Від комутантної поведінки до патієнтної	Створення інноваційного підрозділу чи групи з пошуку та купівлі ліцензій на виробництво	Перехід до матричної організаційної структури	Орієнтація на пошук споживачів у ринкових нішах, індивідуальний підхід до клієнтів	
Б10	Від патієнтного портфелю до комутантного	Ліквідація інноваційного підрозділу. Переведення його співробітників на пошук та купівлю ліцензій на виробництво. 	-	Орієнтація на задоволення стандартних запитів споживачів	

Підсумовуючи вищезазначене слід вказати на обов’язкову необхідність дотримання взаємної відповідності стадії життєвого циклу товару і підприємства та етапу розвитку ринку як необхідної умови стабільного функціонування інноваційно-активного підприємства. 
Приведення у взаємну відповідність вказаних компонентів ринкової діяльності підприємства передбачено виконувати із використанням матриці (рис. 2.10) відповідно до запропонованого автором підходу, який ґрунтується на внесенні змін до організаційної структури підприємства взагалі, його інноваційного підрозділу та змісту маркетингової діяльності.
Для встановлення існуючої невідповідності між компонентами ринково-інноваційної діяльності підприємства передбачено аналіз поточного їх стану відповідно до запропонованого алгоритму (рис. 2.5). Визначення етапу розвитку ринків окремих продуктових бізнес-одиниць підприємства запропоновано виконувати методом експертних оцінок з подальшим приведенням структури продуктового портфелю стану ринкового попиту; у свою чергу взаємоузгодження структури продуктового портфелю підприємства та його характеристик передбачено виконувати виходячи із умови співпадіння типу стратегічної поведінки, що визначено на основі аналізу структури продуктового портфелю та характеристик підприємства. 

2.3  Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємства на основі прогнозування тривалості життєвого циклу стратегічних бізнес-одиниць

Приведення у взаємну відповідність складових ринково-інноваційної діяльності підприємства не є достатнім для забезпечення стабільного функціонування промислового підприємства протягом тривалого періоду часу. Динамічний характер ринкового середовища вимагає від підприємства-інноватора постійного впровадження інновацій у  виробництво. У рамках даного дисертаційного дослідження розглядаються продуктові інновації, оскільки порівняно з процесними вони потребують менших обсягів інвестицій та забезпечують більш швидке повернення вкладених коштів. До того ж виробництва машин та устаткування характеризується використанням сталих технологій виробництва, що сприяє акцентуванню уваги саме на продуктових інноваціях.
Функціонування та розвиток промислових підприємств (організацій) відбувається відповідно до моделі життєвого циклу [147, 171, 29]. На сьогоднішній день відомими є не менш як десять моделей розвитку організацій, створених у різний час [29], у основу кожної з яких покладено особливу унікальну ідею. Однією з типових моделей є модель, запропонована Д. Міллером та П. Фрізеном, які, узявши за основу зміни в ситуації на ринку, самій організації, інноваціях та організаційній стратегії виділили п’ять стадій розвитку: виникнення, початок діяльності, зростання обсягу продажу (розквіт), стадія стабілізації (зрілість), стадія старіння (занепад). Класична графічна інтерпретація вищезгаданої моделі наведена на рис. 2.11.
З точки зору теорії ЖЦ організації, перед менеджментом стоїть завдання якомога довшого відтермінування настання стадії занепаду, що майже неминуче приводить до ліквідації організації. 
Роль керівництва полягає не в том, щоб втримати систему від розпаду. Навпаки, вона полягає у проведенні зміни, що викликає розпад системи на окремі складові та послідуючій реінтеграції цих складових у нове ціле [147, с. 31]. 

А

Б

В

Г

Д

Час (t), років

Обсяг збуту фірми, вартісне вираж.

А – виникнення; Б – початок діяльності; В – розквіт; Г – зрілість; Д – занепад
Рис. 2.11 Стадії життєвого циклу підприємства

Практично єдиним способом утримання організації на стадіях зрілості та розквіту було і залишається безперервне внесення змін у окремі види продукції та у склад продуктового портфелю. Чим плавніше відбувається перехід від одного продукту до іншого, тим стабільнішим є функціонування підприємства в цілому (рис. 2.12).
Найбільш інформативним показником стабільності функціонування підприємства (організації) є отримання стабільного прибутку від його основної діяльності. Обсяг прибутку підприємства (рис. 2.12) лишатиметься відносно стабільним у часі, якщо буде забезпечено таке чергування поколінь продукції при якому суміщатимуться фази зростання обсягів реалізації продукції і-го покоління з фазою спаду обсягів реалізації продукції і-1-го покоління та початку інноваційного циклу і+1-го покоління. Звичайно описаний порядок зміни поколінь продукції є важко досяжним в умовах реальних підприємств, проте слугує цільовим орієнтиром для керівництва інноваційно активних підприємств.

Час (t), років

Фінансові потоки, вартісне вираж.
Обсяг продажу, нат. од.

Обсяг продажу 
товару (і-1)-го покоління

Обсяг продажу 
товару і-го покоління

Обсяг продажу 
товару (і+1)-го покоління

Фінансовий потік 
товару (і-1)-го покоління

Фінансовий потік
товару і-го покоління

Фінансовий
товару (і+1)-го покоління

Сукупний 
фінансовий потік

Рис. 2.12 Послідовна зміна поколінь продукції підприємства (ідеальний варіант)
Якщо керівництво підприємства не в змозі заздалегідь спланувати чи спрогнозувати життєвий цикл продукції, що випускається, то постаючи перед фактом різкого зменшення виручки від реалізації у зв’язку із завершенням її життєвого циклу, воно вже може і не встигнути знайти потрібні ресурси для реалізації антикризових заходів з термінового впровадження нової продукції (ситуація а) на рис. 2.13). Чим довшим є часовий лаг між виведенням з ринку

час

Виручка, 
вартісне вираж.

час

а)

б)

Життєві цикли окремих товарів

Життєві цикли окремих товарів

Виручка, 
вартісне вираж.

 

Рис. 2.13 Можливі комбінації життєвих циклів продукції та організації в цілому
застарілої продукції та запуском нової, тим вищою є ймовірність незворотних наслідків для підприємства.
З іншого боку, якщо менеджмент підприємства озброєний аналітичним апаратом, який дозволяє передбачати виникнення фінансових ускладнень, обумовлених, у тому числі, циклічними закономірностями розвитку товарних ринків, то є усі передумови для досягнення динамічної рівноваги, що передбачає неодноразове подовження життєвого циклу організації (ситуація б) на рис. 2.13) за рахунок своєчасного перерозподілу всередині підприємства грошових потоків від одних проектів на користь інших, що передбачають розробку та виведення на ринок інноваційної продукції.
Підводячи проміжні підсумки вищесказаного, відзначимо наступне: стадія ЖЦ підприємства визначається фактично унікальним поєднанням і/або чергуванням стадій ЖЦ окремих видів продукції; кожна фаза ЖЦ підприємства має свою специфічну особливість, що відзначається конкретним чином на фінансовому стані господарюючого суб'єкта. 
Вище (у п. 1.2) було зазначено, що вихідною ланкою у ланцюзі планування інноваційної діяльності промислового підприємства є план його стратегічного розвитку. Тобто первинним є визначення необхідності модифікації чи модернізації товарної номенклатури підприємства, його технологічних можливостей, управлінських процедур та ін., а вже на цій основі формується портфель інноваційних проектів. 
Аналіз літературних джерел [22, 25, 28, 32, 53, 79] показує, що стратегічному плануванню діяльності інноваційно активного підприємства приділяється значна увага. Відповідно до концепції маркетингу, основним джерелом інформації для стратегічного планування є стан та динаміка ринкового попиту на продукцію підприємства. Однією з основних задач, що вирішується у ході стратегічного планування, є формування оптимального товарного портфеля підприємства, яке виконується із застосуванням матричних та економіко-математичних методів. Вказані групи методів використовують різні критерії оптимальності, базуються на власній системі аналізованих параметрів та мають власну форму представлення результатів. 
При стратегічному плануванні діяльності ринково-орієнтованих промислових підприємств більшого поширення набули саме матричні методи портфельного аналізу, що передбачають надання рекомендацій стосовно подальшого розвитку на основі аналізу складу товарного портфеля підприємства та ринкових позицій його окремих компонентів.
Серед найбільш відомих методів портфельного аналізу слід відзначити матрицю І. Ансоффа/Абеля, матрицю Бостонської консалтингової групи, матрицю Дженерал Електрик – МакКінзі, матрицю Хофера, матрицю Артур Д. Літтл, матрицю Шелл та ін [145, 146, 170, 209]. Перелічені методи передбачають врахування у різних варіаціях ступеня новизни товарів та ринків, ринкової частки підприємства по відношенню до його конкурентів, стадії життєвого циклу товару та технології, ступеня привабливості галузі, величини та динаміки ринкового попиту та ін. Порівняльний аналіз матричних методик подано у табл. Г.1 додатку Г.
Взагалі матричні методи портфельного аналізу є дієвим інструментом визначення стратегії діяльності підприємства на окремих ринках, що було неодноразово доведено на практиці [172, 173].
Побудова матриць та послідуюче визначення стратегії діяльності виконується окремо по кожному ринку, на яких працює підприємство. У розрізі формування товарної номенклатури це потребує вибору рекомендацій щодо перспектив розвитку окремих товарів чи груп товарів на основі побудови набору матриць та подальшого агрегування цих відомостей з метою формування чіткої стратегії розвитку обраного напрямку на підприємстві в цілому, а не тільки на окремому ринку. 
Вирішення описаної задачі лише у рамках матричних методів портфельного аналізу, з одного боку, висуває високі вимоги до професійних якостей управлінського персоналу підприємства, а з іншого – ставить результати стратегічного розвитку у суттєву залежність від суб’єктивного фактору. Вплив суб’єктивної складової може бути зменшено завдяки застосуванню для портфельного аналізу також економіко-математичних методів, що базуються на оптимізаційній процедурі, яка передбачає максимізацію (мінімізацію) певних показників при наявності обмежень. 
Серед інших недоліків портфельного аналізу як інструменту стратегічного планування, що у більшому чи меншому ступені притаманні усім методикам його проведення, слід зазначити наступні:
-	суб’єктивність прийняття рішення через необхідність застосування експертних оцінок;
-	для прийняття стратегічних рішень використовується показник частки ринку підприємства, точне визначення якого у сучасних економічних умовах в Україні є практично неможливим. Даються взнаки закритість інформації підприємств-конкурентів, прагнення товаровиробників мінімізувати податкове навантаження шляхом приховування реальних обсягів продажу;
-	не враховують економічні показники окремих видів бізнесу, такі як загальний обсяг випуску продукції, її рентабельність, стан розрахунків зі споживачами та кредиторами.;
-	за результатами аналізу пропонуються рекомендації досить загального характеру.
У розрізі ж планування інноваційної діяльності підприємства, для прийняття рішень стосовно початку, активізації, призупинення чи згортання ІЦ, окрім визначених напрямків розробок, не менш важливою складовою є часова визначеність моменту початку та завершення цих робіт. І тут матричні методи портфельного аналізу, які фіксують статичну картину ринку, мають бути доповнені інструментами прогнозування стадій життєвого циклу товару та їх тривалості. 
Як зазначено вище, важливим завданням на шляху до раціональної організації інноваційної діяльності промислового підприємства у часі є прогнозування тривалості життєвого циклу продукції. 
Проблема прогнозування тривалості життєвого циклу продукції підприємства знайшла широке відображення у науковій літературі [183-191]. На основі аналізу підходів різних авторів нами виділено три основні групи методів прогнозування (рис. 2.14), що у свою чергу поділяються на підгрупи, та проаналізовано можливість їхнього практичного застосування (табл. Д.1, додаток Д).
Виходячи з аналізу сфери застосування методів прогнозування тривалості життєвого циклу продукції, слід відзначити, що жоден з методів не позбавлений недоліків та передбачає певні обмеження з можливості застосування. Тому постає необхідність розробки такого методичного підходу до прогнозування тривалості стадій життєвого циклу продукції промислового підприємства, який міг би бути застосований для інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень щодо формування інноваційного портфеля підприємства. При цьому мають бути максимально нівельовані недоліки розглянутих вище методів.

Методи прогнозування життєвого циклу інноваційної продукції

Евристичні (експертних оцінок)

Методи історичних аналогій та прогнозування за зразком

Формалізовані

Індивідуальні

Колективні

Методи моделювання

Статистичні методи

Моделі екстраполяції

Методи економічного аналізу

Економіко-математичні моделі

Математичні моделі біологічного розвитку

Рис. 2.14 Класифікація методів прогнозування тривалості ЖЦ продукції підприємства та місце авторського підходу.

Автором дисертаційного дослідження вперше запропоновано методичний підхід до формування і управління портфелем інноваційних проектів на основі прогнозування життєвого циклу наявних бізнес-одиниць з застосуванням моделей оцінки імовірності їх банкрутства. Запропонований підхід містить у собі елементи методів експертних оцінок, економічного аналізу, екстраполяції та математичного моделювання, вбираючи у себе найкращі їх характеристики. Комплексність запропонованого методичного підходу забезпечує високий рівень об’єктивності оцінок при формуванні портфелю інноваційних проектів промислового підприємства, що у результаті дозволяє останньому отримати конкурентні переваги та оптимізувати фінансові витрати.
За основу нами було узято взаємозв’язок фази ЖЦ підприємства і його фінансового стану, наявність та характер якого прямо підтверджуються роботами російських учених [137; 156]. При цьому, згадані автори, розвиваючи далі концепцію ЖЦ підприємства, указують на наявність взаємозв'язку між стадією ЖЦ підприємства й імовірністю його банкрутства. Відповідно до їх досліджень, імовірність банкрутства підприємства змінюється протягом його життєвого циклу (рис. 2.15). 
Крива Y, що ілюструє динаміку зміни імовірності банкрутства, має чотири точки перегину, що відповідають початку окремих етапів життєвого циклу підприємства (крива Х) Б, В, Г, А′. При переході підприємства зі стадії зростання до стадії стабілізації (зрілості) відбувається поступове зменшення імовірності банкрутства, а протягом етапу старіння вона поступово збільшується і досягає свого піку у момент банкрутства підприємства.
Описаний підхід застосовується для оцінки імовірності банкрутства підприємства в цілому і у базовому вигляді не враховує особливостей окремих товарів, що виробляються чи реалізуються підприємством. У той же час, аналіз літературних джерел [127, 136, 146, 148] демонструє майже повну ідентичність підходів до визначення стадій життєвого циклу підприємства (організації) та товару. У загальному випадку товар і підприємство (організація) проходять стадії виходу на ринок, зростання, стабілізації, спаду та ліквідації.

Імовір
ність банк-рутства підприємства

А

Б

В

Г

Д

А′

Б′

Час (t), років

Обсяг збуту підприємства, вартісне вираж.

Х

Y

Час (t), років

Рис. 2.15 Потреба у проведенні аналізу фінансової стійкості на різних етапах життєвого циклу суб’єкту господарювання [137]
А – етап виникнення фірми; Б – етап початку основної діяльності; В – етап активного зростання обсягу продаж; Г – етап стабілізації (зрілості); Д – етап старіння (системне падіння обсягу продаж); А′ - початок нового циклу у результаті успішного проведення заходів з фінансового оздоровлення у процесі банкрутства. 

Автором дисертаційного дослідження вперше запропоновано скористатися наявністю взаємозв'язку між стадією ЖЦ й імовірністю банкрутства «у зворотному напрямку»: тобто сама по собі наявність такої залежності вже говорить про те, що вміючи розраховувати й прогнозувати ймовірність банкрутства підприємства, можна з високим ступенем упевненості прогнозувати й стадію ЖЦ підприємства, на якій воно перебуває в межах обраного обрію планування. А враховуючи викладене вище стосовно подібності стадій життєвого циклу та товару, пропонується застосовувати описаний підхід не для цілого підприємства, а для певного товару чи групи товарів шляхом виділення їх у окремі бізнес-одиниці. У цьому зв’язку постає два питання, що потребують вирішення: вибір способу визначення імовірності банкрутства; отримання показників діяльності підприємства у розрізі окремих бізнес-одиниць.
На перше питання відповісти досить легко, розуміючи основні вимоги до математичного апарату розрахунку ймовірності банкрутства, пропоновані логікою оптимальної поведінки в рамках концепції ЖЦ. Отже серед основних вимог до моделей прогнозування банкрутства можна виділити наступні: вони повинні забезпечувати одержання достовірного результату; горизонт прогнозування повинен бути достатнім для вживання адекватних заходів і виведення на ринок нового продукту, здатного замінити його аналог, який морально застарів. 
У науковій літературі виділяється 3 групи підходів до діагностики імовірності банкрутства (рис. 2.16).

Підходи до діагностики банкрутства

Аналіз широкої системи критеріїв та ознак

Аналіз інтегральних показників, що розраховано за допомогою:
-	скорінгових моделей
-	багатомірного рейтингового аналізу;
-	мультиплікативного дискримінантного аналізу та ін.

Аналіз обмеженого кола показників

Рис. 2.16 Підходи до діагностики банкрутства
Перші два різновиди аналізу (рис. 2.16) передбачають розрахунок показників, що, у першому випадку, свідчать про можливі фінансові ускладнення та імовірність банкрутства у майбутньому; у другому – показників, незадовільні значення яких не дають підстав розглядати поточний фінансовий стан як критичний, але сигналізують про можливість його різкого погіршення у майбутньому. 
До переваг цієї системи індикаторів можливого банкрутства можна віднести системний і комплексний підходи, а до недоліків – високий ступінь складності прийняття рішення в умовах багатокритеріальної задачі, інформативний характер розрахованих показників, суб’єктивність прогнозного рішення [141]. Хоча результати розрахунку окремих показників є об’єктивними, загальний висновок за розрахованими даними виконується фахівцем чи групою фахівців, що суттєво зменшує ступінь достовірності результатів.
Аналіз інтегральних показників заздалегідь передбачає об’єднання окремих розрахованих показників у один, чим зменшується суб’єктивізм оцінки. Розглянемо більш докладно методи багатомірного рейтингового аналізу, який знайшов широкого вжитку при оцінці ризику банкрутства та кредитоспроможності зарубіжних підприємств. Більшість методів багатомірного рейтингового аналізу базуються на багатофакторній дискримінантній функції, успішне застосування якої підтверджено багатим досвідом зарубіжних підприємств. У загальному вигляді багатофакторну дискримінантну функцію можна представити у такій формі [142, c. 211]:
.			(2.4)
де Z – залежна змінна (інтегральний показник фінансового стану підприємства);
x1, x2, …, xp – незалежі змінні (показники) дискримінантної моделі;
a1, a2, …, ap – параметри дискримінантної моделі;
a0 – вільний член дискримінантної функції, призначення якого у приведенні критичного значення показника Z до заздалегідь визначеної величини, наприклад до нуля.
Критеріями вибору моделі прогнозування банкрутства мають бути такі:
-	високий рівень достовірності результатів розрахунків (точність більша за 90%);
-	можливість застосування для визначення стадії ЖЦ окремого товару чи окремої технології; прогнозування тривалості ЖЦ;
-	врахування особливостей вітчизняних підприємств.
Проаналізувавши особливості моделей банкрутства [141, 142, 143, 144] (табл. Ж.1, додаток Ж) та врахувавши наведені вище умови, для подальшого розгляду обрано дві моделі: модель Z-Альтмана та R-модель. 
Модель Альтмана є найбільш вживаним інструментом оцінки імовірності банкрутства підприємств в усьому світі та забезпечує високу точність у пророкуванні краху бізнесу: 90% при прогнозуванні на один рік уперед; 80% відсотків - на два роки [157]. Проте є й відомості [177] про негативний досвід застосування останньої на території колишнього СРСР про що свідчить неспівпадіння прогнозів з реальним станом господарської діяльності підприємств, до яких застосовувався прогноз імовірності банкрутства. Тому в даному дослідженні запропоновано використовувати модифіковану модель Альтмана [192], що застовується комерційними банками для визначення платоспроможності потенційних підприємств-позичальників та розроблена на основі дослідження великого масиву даних саме Українських підприємств.
Отже, для визначенні імовірності банкрутства продуктових бізнес-одиниць нами обрано дві моделі: Альтмана та модель R, що дозволить виконати взаємну перевірку результатів, отриманих обома методами.
У першу чергу перевірці імовірності банкрутства відповідно до запропонованого автором методичного підходу підлягають ті товари та групи товарів, що були віднесені до так званих «дійних корів» (за класифікацією матриці БКГ), оскільки саме ця група продукції приносить основну частку прибутку підприємства.
Усі показники імовірності банкрутства, описані у табл. Ж.1 додатку Ж, передбачають проведення розрахунків на основі бухгалтерського балансу підприємства (форма 1) та звіту про фінансові результати (форма 2). Отже перед нами стоїть завдання визначення принципів поділу окремих статей вказаних документів відповідно до виділених раніше продуктових бізнес одиниць. 
Підприємство у внутрішній обліковій політиці може самостійно обрати основу визнання доходів і витрат, що здається розумною для відображення реальної картини. Критерієм правильності цих припущень є управлінська корисність, наприклад здатність прогнозувати за результатами побудови бюджету доходів і витрат (БДВ) майбутніх грошових потоків [30].
Джерелом необхідної інформації поряд з бухгалтерським обліком повинні служити також дані управлінського обліку, оскільки бухгалтерський облік не задовольняє суворих вимог до вичленування фінансової інформації по окремих бізнес-одиницях.
Формування необхідної інформаційної бази для здійснення розрахунків передбачається провадити по наступній загальній логічно послідовній схемі: 1) на першому етапі збирається інформація, що зазвичай фіксується в розрізі окремих видів продукції (обсяг продажів, дебіторської заборгованості та ін.) і не вимагає яких-небудь штучних механізмів її розподілу за об'єктами обліку; 2) на другому - відбувається первинний розподіл синтетичних даних статей балансу за видами продукції на підставі економічно обґрунтованого принципу або ідеї. 
У результаті визначення сукупності фінансових показників у розрізі бізнес-одиниць запропоновано розрахувати значення критерію z-Альтмана по кожній з них на n моментів часу. Для переходу до імовірності банкрутства, що дозволить застосувати залежність (рис. 2.15) слід скористатися інтервальними залежностями критерію z та імовірності банкрутства, наведеними у [192]. Для формалізації опису імовірності банкрутства розіб’ємо її максимально можливе значення на п’ять рівних інтервалів та поставимо їм у відповідність значення z (табл. 2.62).

Таблиця 2.6
Імовірність банкрутства відповідно до значення критерію z
Інтервал значень 
z-Альтмана	Інтервал значень імовірності банкрутства	Опис імовірності банкрутства	
(-¥; 0]	[0,8; 1)	велика	
(0; 0,29]	[0,6; 0,8)	вища за середню	
(0,29; 2,07]	[0,4; 0,6)	середня	
(2,07; 2,54]	[0,2; 0,4)	нижча за середню	
(2,54; +¥)	(0; 0,2)	мала	

-	

Імовірність банкрутства продуктового напрямку

Час (t), років

1  2    3   4   …  n
моменти аналізу

Z

Лінія тренду 
y=f(x)

Рис. 2.17 Побудова емпіричної S-подібної кривої

За емпіричною кривою передбачено побудову лінії тренду та визначення функції, яка її описує. При побудові слід зважати на те, що лінія тренду має повторювати тенденцію зміни імовірності банкрутства принаймні на період тривалістю півтора роки, що обумовлено горизонтом прогнозування відповідно критерію z-Альтмана.
Визначене рівняння лінії тренду надає змогу виконати прогнозування імовірності банкрутства продуктової бізнес-одиниці у межах, що допустимі властивостями моделі банкрутства. На основі результатів прогнозування надаються рекомендації щодо активізації та призупинення інноваційних проектів підприємства. Порядок прогнозування наведено на рис. 2.18.
З огляду на мінливість ринкової ситуації, появу нових конкурентів, зміну споживацьких запитів, перегляд складу портфеля інноваційних проектів підприємства повинен бути регулярним (рис. 2.19).

Умовний поділ підприємства на бізнес-одиниці у продуктовому розрізі

Поділ статей балансу у відповідності до раніше визначених бізнес-одиниць

Розрахунок імовірності банкрутства по кожній бізнес-одиниці кілька моментів часу і побудова емпіричної S-подібної кривої

Пошук ординати точки, що відповідає значенню імовірності банкрутства вищому за 0,8

Прийняття рішення про активізацію чи призупинення НДДКР стосовно модернізації (заміни) і-го продукту

Рис. 2.18 Порядок прийняття рішення про необхідність активізації/призупинення науково-дослідних робіт стосовно модернізації (заміни) і-го продукту

Стратегічний аналіз продуктового портфелю підприємства

НДДКР 1

 НДДКР 2

 НДДКР 3

 НДДКР 4

 НДДКР 5

 НДДКР 6

 НДДКР 7

k-й інноваційний портфель 

НДДКР 3

 НДДКР 5

 НДДКР 6

 НДДКР 8

 НДДКР 10

 НДДКР 11

 НДДКР 12

k+1 інноваційний портфель 

Регулярний перегляд інноваційного портфеля

Прогнозування тривалості стадій ЖЦ продуктів підприємства

Рис. 2.19.  Регулярний перегляд інноваційного портфеля підприємства

Підводячи підсумки викладеному вище слід вказати на необхідність узгодження складу товарної номенклатури, ринкових вимог та можливостей підприємства при формуванні та регулярному перегляді складу портфеля інноваційних проектів підприємства.
У якості інструменту аналізу, що дозволяє визначати необхідність початку чи призупинення інноваційних розробок обрано запропонований автором методичний підхід до визначення тривалості життєвого циклу існуючих стратегічних бізнес-одиниць підприємства, виділених за продуктовою ознакою, на основі моделювання імовірності їх банкрутства, що дозволяє спрогнозувати момент згортання виробництва безперспективних видів аналізованої продукції та провести корекцію складу бізнес-портфелю, поповнивши його перспективними інноваційними продуктами. На відміну від існуючих, запропонований авторський підхід практично позбавлений суб’єктивних оцінок; комплексно враховує особливості усіх ринків збуту продукції підприємства; дозволяє повною мірою використати ринковий потенціал існуючої продукції підприємства.

2.4 Методичні основи організації виконання робіт на етапах інноваційного циклу

Логічним продовженням організації інноваційної діяльності промислового підприємства після визначення структури інноваційного портфелю, є організація робіт інноваційного циклу таким чином, щоб його реалізація потребувала якомога меншого часу та фінансових витрат. У п. 1.2 нами було проаналізовано підходи різних авторів до визначення кількості етапів інноваційного циклу та їх змісту, на основі цього запропоновано розрізняти сім укрупнених етапів, що дозволяє виконати декомпозицію задачі вибору виконавця робіт інноваційного циклу шляхом вибору виконавця для кожного з розглянутих етапів. 
Інноваційний цикл не обов’язково має повністю протікати у межах одного підприємства. Можливі три варіанти виконання робіт (отримання результатів робіт) у рамках кожного з етапів інноваційного циклу: 
1) роботи виконуються безпосередньо на підприємстві, що є споживачем даної інновації (замовником робіт);
2) роботи передаються до виконання підрядній організації;
3) потрібні результати купуються у готовому вигляді.
Задача виконання певних його етапів може бути передана підрядним організаціям як замовлення на розробки із запланованим результатом, так і шляхом придбання готового рішення. Основними причинами для залучення підрядників є те, що підрядна організація може виконати необхідні роботи:
-	швидше або запропонувати готове рішення;
-	якісніше, ніж це можливо на базовому підприємстві;
-	якщо підприємство не володіє необхідними ресурсами для виконання робіт;
-	якщо таке зазначено у контракті із замовником інноваційної продукції.

Розглянемо можливі варіанти реалізації етапів ІЦ (табл. 2.7). 
Таблиця 2.7
Можливі варіанти реалізації етапів інноваційного циклу
Етапи інноваційного циклу	
Аналіз ринкової ситуації (проведення маркетингових досліджень)	Генерація ідей інновації та їхня попередня фільтрація	Розробка задуму нового товару та перевірка концепції	Аналіз економічної ефективності нового продукту/технології та розробка програми маркетингу	Розробка нового продукту/технології	Випробування у ринковому середовищі	Розгортання комерційного виробництва	

           - 

роботи виконуються виключно силами підприємства;
           - 

можливі варіанти виконання робіт силами підприємства, із залученням підрядника, покупка готових результатів;

           - роботи виконуються силами підприємства або із залученням підрядників.
Інноваційні розробки потребують залучення різноманітних ресурсів – людських, інформаційних, фінансових, сировинних, енергетичних, технічних, часових та ін. – комбінація яких є унікальною для кожного з варіантів виконання окремих етапів чи інноваційного циклу в цілому. Найбільш зручним та показовим варіантом є порівняння вартості залучення ресурсів у грошовому вираженні. 
Формування критеріїв вибору виконавців на кожному з етапів інноваційного циклу, запропоновано проводити спираючись на алгоритм реалізації інноваційного циклу (рис. 2.20), що наочно демонструє порядок слідування його етапів, умови прийняття рішень та результати робіт, а також взаємозалежність етапів.
Відповідно до концепції маркетингу, діяльність підприємства має бути спрямована   на   задоволення   запитів  споживачів  кращим  ніж  конкуренти 

21

19

18

16

15

9

6

4

1

Так

Так

Ні

Ні

17

?

Пошук підрядника для виробництва інноваційної продукції

20

Ні

?

Необхідні для запуску виробництва ресурси в наявності на підприємстві?

Так

Перевірка можливості запуску виробництва інноваційного продукту на підприємстві

Так

Ні

Ні

10

?

Пошук додаткових ринків збуту можливий?

12

?

Ні

13

Оцінка конкурентоспроможності альтернативних варіантів

Так

Лише один варіант задовольняє умови 1?

14

?

Аналіз ринкової ситуації власними силами

2

?

Чи є можливість придбати готове дослідження за потрібною тематикою?

8

Розробка задуму нового товару та перевірка концепції

7

Генерація ідей інновації та їхня попередня фільтрація

Залучення підрядника для аналізу ринкової ситуації

Покупка готового ринкового дослідження

3

Ні

?

Перевага на користь залучення підрядника? 

Так

- Визначення  характерних параметрів маркетингового дослідження (регулярність, конфіденційність, масштабність та ін.)
- Прийняття рішення за кожним оціночним параметром

23

22

11

Продаж продукту

Продаж продукту/ технології на ринку можливий?

Закриття напрямку 

?

Вартість запуску у виробництво у межах бюджету (2.17)?

?

Параметри попередньо розробленого продукту задовольняють обмеженням? (2.15)

Ні

Так

Розробка нового продукту (найбільш конкурентоспроможного)

Аналіз економічної ефективності розробки нового продукту за альтернативними варіантами та розробка програми маркетингу

Випробування у ринковому середовищі та розгортання комерційного виробництва

Так

Ні

Перегляд задуму товару можливий?

Етап ІЦ

III

II

V

IV

VI, 
VII

I

Так

+

Рис. 2.20 Блок-схема алгоритму вибору виконавців робіт ІЦ
способом. Задля дотримання даної концепції, перед початком робіт інноваційного циклу мають бути з’ясовані інтереси потенційних споживачів продукції підприємства (на ринку споживчих товарів) та рівень розвитку техніки і технології у галузі (для промислового ринку). Якщо за результатами аналізу бізнес-одиниць підприємства з’ясовується падіння прибутковості та, як наслідок, відносно швидкий вихід з ринку певного виду продукції підприємства через втрату конкурентоспроможності, а рівень споживацького попиту на подібну продукцію при цьому залишається стабільно високим, то такі відомості слід використовувати у якості часового орієнтиру для початку розробки продукту нового покоління та для визначення оптимального моменту виведення цього продукту на ринок. 
Отже, з метою з’ясування попиту та уточнення параметрів інновації, що планується до розробки, на підготовчому етапі інноваційного циклу обов’язковим є аналіз ринкової ситуації (І етап ІЦ) шляхом проведення маркетингових досліджень, що на сьогоднішній день не мають більш менш рівнозначної альтернативи. Під маркетинговими дослідженнями ми також розуміємо і збір інформації про сучасний стан науково-технічного розвитку галузі, що, як зазначалося раніше, визначає запити споживачів на промислового ринку.
Вибір виконавця для проведення маркетингових досліджень, що є базою прийняття рішення про розробку та запуск у виробництво нової продукції, має проводитися за критерієм якості виконання. Якісно проведені маркетингові дослідження дають відповіді на такі питання:
-	яким є обсяг платоспроможного попиту на новий товар?;
-	як буде змінюватися попит з плином часу?
-	якими повинні бути основні характеристики нового товару?;
-	яким є максимально допустимий рівень ціни?
Нами розглянуто три варіанти щодо вибору джерела початкової інформації: маркетингові дослідження можна купити готові; спеціально замовити під вирішення конкретної задачі; виконати самостійно силами підприємства. Готові дослідження являють собою аналітичні звіти за чітко визначеною темою, що виконано різними методами (від кабінетного до крупномасштабних проектів зі збиранням первинної інформації), які можна купити у дослідницький організації. 
При визначенні граничних витрат на проведення маркетингових досліджень у ході реалізації реальних бізнес-проектів користуються правилом, що склалося у міжнародній практиці інвестування [132]: 10% інвестиційного бюджету відводиться на маркетингові дослідження. 
Визначення джерела отримання маркетингової інформації запропоновано виконувати у два етапи визначити: купувати готові дослідження чи виконувати під конкретну задачу; визначити виконавця: самостійне виконання чи замовлення дослідницькій організації (табл. 2.8).
Таблиця 2.8.
Порівняльна характеристика доцільності покупки готового дослідження чи його проведення
Параметр, за яким проводиться порівняння	Покупка готового дослідження	Проведення дослідження силами підприємства чи на його замовлення	
Час на покупку/проведення	3-5 днів	2-3 місяці	
Вартість (дослідження середнього масштабу)	5-8 тис. грн.	30-50 тис. грн.	
Доступність інформації	Неможливість покупки потрібної інформації через її відсутність на ринку	При проведення дослідження виконується будь-який аналіз на основі інформації, що є у вільному доступі	
Інформативність	Інформація у більшому ступені універсальна, не підходить для спеціалізованих запитів	За результатами дослідження буде отримано відповідь саме на ті питання, що цікавлять підприємство 	

Покупка готового маркетингового дослідження має дві беззаперечні переваги [132, 148, 169]: 
-	його вартість у рази нижча за вартість проведення повномасштабного дослідження силами підприємства чи на його замовлення;
-	на покупку готового дослідження потрібно 3-5 днів, у той час як проведення дослідження вимагає два-три місяці роботи.
Кінцеве рішення на користь одного чи іншого варіанту приймається за результатом перевірки одночасного дотримання двох умов: потрібне дослідження наявне у продажу; інформація, що у ньому міститься, відповідає запитам підприємства. Якщо обидві вимоги виконуються, то підприємству слід використати результати готового дослідження, у противному випадку дослідження слід проводити (блок 2, рис. 2.20).
На другому етапі визначення джерела отримання маркетингової інформації, слід скористатися табл. 2.9, що було нами складено на основі аналізу [105, 106, 107]. 
Прийняття рішення про вибір виконавця передбачається у два кроки. Спочатку за описом кожного із факторів (табл. 2.9) експертним шляхом обирається виконавець: за кожним фактором на користь більш прийнятного варіанту ставиться 1 бал, на користь іншого – відповідно 0 балів.
Другим етапом виконується ранжування факторів, що впливають на визначення виконавців маркетингових досліджень. Для цього застосовується метод попарних порівнянь. У клітинці на перетині номерів або назв критеріїв ставлять оцінки по наступній шкалі: 0 - якщо критерій у стовпці є важливішим ніж критерій в рядку; 1- якщо критерій у рядку важливіший за критерій у стовпці. Критерії з більшою сумою оцінок (див. два останні стовпці у табл. 2.10) є більш важливими. У результаті ранжування для кожного із восьми факторів буде отримана оцінка від 0 до 7. Далі ранги переводять у вагові характеристики. Для цього сума оцінок відповідного критерію ділиться на загальну суму.

Таблиця 2.9
Вибір виконавця маркетингових досліджень
Параметр початкових умов	Опис параметра та можливі варіанти рішення	
Складність, масштабність дослідження 	Чим складнішим є дослідження, тим у більшому ступені воно потребує застосування спеціальних навичок, якими володіють дослідницькі компанії. Дослідження спрямовані на ринок В2С (business to customer (англ.) – бізнес покупцю) можуть потребувати використання спеціалізованого програмного забезпечення чи технічних засобів, що мають високу вартість.
Якщо дослідження складне і масштабне, то варто залучити підрядника, якщо дослідження відносно нескладне, необхідно виконати експрес-дослідження, отримати специфічні дані - виконується власними силами.	
Ринок на якому працює підприємство	Ринок В2В (business to business (англ.) – бізнес бізнесу) передбачає дослідження відносно невеликого масштабу із залученням спеціалістів у якості інтерв’юерів, тому їх можна провести власними силами підприємства.
Дослідження на ринку В2С звичайно передбачають великий масштаб та використання спеціальних технічних і програмних засобів. У такому випадку пропонується замовити дослідження на стороні.	
Обмеженість по часу проведення	Масштабні дослідження, що виконуються підприємством самостійно зазвичай займають у 1,5-2 рази більше часу ніж ті, для виконання яких залучено підрядну організацію. Дослідження масштабне і час важливий? Так – підрядник, Ні – власними силами.
При проведенні невеликого за масштабом дослідження, виконання робіт своїми силами може зекономити час, що було б витрачено на перемовини із підрядником. Дослідження відносно невелике і результати потрібні швидко? Так – власними силами; Ні – підрядник.	
Вартість дослідження	Якщо врахувати усі витрати, що несе підприємство при самостійному проведенні маркетингового дослідження та порівняти їх з вартістю замовлення досліджень на стороні, то за різними даними вартість замовленого дослідження буде від 10-20% до 100% вищою ніж того, що виконується самостійно. При цьому, у разі виконання разового дослідження своїми силами,  персонал буде відірваний від основної роботи на тривалий час. 
Дослідження регулярні. Економія важлива? Так – власними силами, Ні – підрядник. Дослідження разові.  Економія важливіша за стабільну роботу служби маркетингу? Так – власними силами, Ні – підрядник.	
Якість виконання	Суттєво не залежить від обраного варіанту. Від помилок не застрахований ніхто. Але дослідницька організація має більший досвід запобігання виникненню помилок. Завдання на дослідження не допускає помилок – підрядник, невеликі помилки допустимі – власними силами.	
Регулярність досліджень	Якщо потреба у проведенні маркетингових досліджень виникає регулярно – не рідше одного разу у квартал, то у такому разі доцільним є створення групи для їх проведення у складі 3-7 осіб. У противному разі слід скористатися сторонніми послугами, оскільки штатних працівників нічим буде завантажити 10 місяців у році.	
Об’єктивність	Якщо дослідження торкаються якості функціонування самої організації та їх результати можуть зачепити інтереси співробітників, то як на ринку В2В, так і на ринку В2С рекомендується використовувати послуги зі сторони. У тому разі, коли досліджуються, наприклад, лише покупці, можна виконати дослідження власними силами.	
Конфіденційність	За необхідності дотримання конфіденційності перевага віддається залученню до досліджень власних співробітників. Але такий варіант допустимий у разі опитування вузького кола експертів та клієнтів. При проведенні масових опитувань конфіденційність зберегти майже неможливо. У такому випадку допустимими є обидва варіанти. І орієнтуватися слід на рядок №1.	

Таблиця 2.10
Таблиця попарного порівняння факторів, що впливають на вибір виконавця маркетингових досліджень
№	Критерій	1	2	3	4	5	6	7	8	Ранг	Ваго-мість, Ві	Підрядник	Власними силами	
1	Масштаб дослідження 		1	1	1	0	0	0	1	4	0,14	0	1	
2	Залучення спеціальних засобів при проведенні дослідження	0		1	0	0	0	0	1	2	0,07	0	1	
3	Обмеженість по часу проведення	1	1		0	0	0	0	1	3	0,10	0	1	
4	Вартість дослідження	1	1	1		0	0	0	1	4	0,14	0	1	
5	Якість виконання	1	1	1	1		0	0	1	5	0,17	0	1	
6	Регулярність досліджень	1	1	0	0	0		0	1	3	0,10	1	0	
7	Об’єктивність	1	1	1	1	1	1		1	7	0,24	0	1	
8	Конфіденційність	0	1	0	0	0	0	0		1	0,03	0	1	

Попарне порівняння факторів передбачено виконувати керівним складом підприємства, що планує проводити маркетингові дослідження. Причому ранжування факторів слід виконувати кожного разу перед проведенням досліджень, зважаючи на їх унікальні характеристики.
Підсумкове рішення про вибір виконавця приймається на основі порівняння експертних оцінок з урахуванням їх вагомості (блок 3, рис. 2.20):
Наприклад рішення на користь самостійного виконання маркетингових досліджень буде прийнято у випадку, якщо: 

, .					(2.5)

де і – кількість факторів, за якими виконується оцінка;
 - оцінка за і-м параметром на користь залучення підрядника;
 - оцінка за і-м параметром на користь виконання робіт власними силами;
Ві – вагомість і-го параметру
У якості прикладу розглянемо вибір виконавця одноразового маркетингового дослідження невеликого масштабу на ринку В2В (табл. 2.9) на прикладі інженерно-технічної компанії ТОВ «Автоматік груп». У таблиці 2.10 було виконано попарне порівняння факторів та проставлено відмітки про виконавця за кожним із них. Так, необхідність залучення підрядника було виявлено лише за критерієм регулярності дослідження. За рештою критеріїв – самостійне виконання. Розрахуємо нерівність 2.5: 0,9>0,1 – висновок: маркетингове дослідження виконується силами підприємства.
Логічним продовженням маркетингових досліджень є генерація ідей інновацій (блок 7, рис. 2.2), розробка задуму нового товару та перевірка концепції (ІІ та ІІІ етапи ІЦ). Проаналізувавши джерела ідей нового товару, наведені у [119, 113, 77], та враховуючи той факт, що нами розглядається розробка поліпшуючих інновацій, зроблено висновок про ексклюзивність аналізованого підприємства як виконавця зазначених етапів робіт. Тобто на ІІ та ІІІ етапах інноваційного циклу, можливість залучення підрядника взагалі не розглядається. На користь даного твердження говорять наступні факти:
-	підприємство має досвід виробництва та реалізації подібної продукції;
-	фахівці підприємства регулярно підтримують контакт із «джерелами» інноваційних ідей: споживачі, торгівельний персонал та дилери, сервісні служби, підприємства-партнери, винахідники і раціоналізатори підприємства та ін. Пропозиції щодо ідей охоплюють широке коло фахівців, що сприяє всебічному розгляду проблеми;
-	можливість оперативної перевірки концепції товару через з використанням наявної збутової мережі;
У результаті прийняття ідеї нового товару та перевірки концепції формулюється технічне завдання на розробку нового продукту (проведення НДДКР). Серед альтернативних варіантів, аналогічно вибору виконавця маркетингових досліджень, розглянуто наступні:
-	НДДКР виконуються підприємством самостійно;
-	замовляються підряднику;
-	купується ліцензія на виробництво. 
На четвертому етапі ІЦ аналізується ефективність нового продукту (блок 9, рис. 2.20). Розглядаються альтернативні варіанти, надані претендентами на виконання НДДКР. За результатами попередніх розрахунків потенційними виконавцями по кожному з варіантів має бути надана така інформація:
•	строк та вартість виконання робіт;
•	орієнтовна вартість готового виробу;
•	основні техніко-економічні характеристики виробу;
•	орієнтовна вартість запуску серійного виробництва.
Підприємство-замовник на основі наданої інформації аналізує економічну ефективність нового продукту та розробляє програму маркетингу. Перевіряються запропоновані обов’язкові обмеження щодо можливості та доцільності реалізації та обирається найбільш прийнятний з економічної точки зору варіант. Сформулюємо обмеження та розглянемо порядок розрахунку показників.
1. Вартість розробки та запуску і-ї інновації у серійне виробництво ВРі (2.6) обмежується величиною гранично допустимих витрат на розробки ВРmax сума яких визначається за формулою 2.7. 
				(2.6)
(грн.)			(2.7)
де Рплан – запланований результат реалізації інноваційного проекту;
ВМД – вартість попередньо проведених маркетингових досліджень;
 – прогнозна величина витрат на виробництво продукту;
 – прогнозна вартість виведення нового товару на ринок.
Плановий результат реалізації інноваційного проекту запропоновано визначати на базі прогнозу потенційного попиту, тривалості життєвого циклу інновації, середнього розміру прибутку у розрахунку на один виріб, а також вартості ліцензії, тобто коштів, що можуть бути виручені в результаті продажу ліцензії на виробництво після вичерпання виробом ринкового потенціалу базового підприємства. Тобто максимально допустима сума коштів, що можуть бути витрачені підприємством на інноваційну розробку дорівнює сумі прибутку від реалізації цієї інновації протягом усього життєвого циклу та виручки від продажу ліцензії:
(грн.),			(2.8)
де Оpі – прогнозований середньорічний обсяг реалізації інноваційного продукту для і-го варіанту; 
 – відпускна ціна виробу за і-м варіантом у перший рік реалізації проекту;
р – норма дисконтування;
k=Тжц – тривалість життєвого циклу інновації, років. Визначається на основі досвіду підприємства чи його конкурентів; 
Вліц – вартість ліцензії на право виробництва, що може бути продана підприємством як під час випуску аналізованого продукту, так і після його завершення. Нами розглянуто варіант продажу ліцензії після згортання комерційного виробництва. Передбачено продаж виняткової ліцензії, що передбачає припинення виробництва на базовому підприємстві. Для приведення до початкового моменту часу, величина максимально можливого результату від випуску інноваційного продукту дисконтується.
Альтернативні варіанти розробок природно передбачатимуть різну вартість виробу, що буде запропоновано на ринку. Тому запропоновано при проведенні маркетингових досліджень стосовно конкретного інноваційного продукту визначати потенційний попит принаймні для двох рівнів ціни, на основі чого розраховується коефіцієнт еластичності попиту. В такому випадку, у разі перевищення прогнозованої ціни майбутнього виробу над запланованою, буде розраховано нову величину Оpі у формулі 2.8. 
Еластичність попиту відносно ціни розраховується за формулою [120]:

					(2.9)

де О1 та О2 – обсяги реалізації продукції при цінах Ц1 та Ц2 відповідно (визначаються під час проведення маркетингових досліджень). 
Після нескладних перетворень отримано формулу для визначення обсягу реалізації при зміні ціни відносно базової на відому величину:
				(2.10)
де Орі та Ці – відповідно річний обсяг реалізації та ціна продукту за варіантом.
Таким чином, для і-го варіанту інноваційної розробки буде розраховано максимально допустиму вартість НДДКР виходячи з прогнозованої ціни готового виробу.
Ринкова вартість патенту визначається згідно з [133]. Для розрахунку ринкової вартості нематеріального активу, що приносить стабільний прибуток, розраховується як добуток показника дохідності (як правило прибуток до оподаткування) та спеціального множника (мультиплікатора) М.

					(2.11)

де Пріч=Оі·Пі – річний прибуток від використання нематеріального активу;
М – мультиплікатор.

						(2.12)

де r0 – ставка капіталізації для стабільно працюючих підприємств галузі, виражена у частках. Для підприємств машинобудування приймається у межах від 0,2 до 0,25 (від 20% до 25%).
Мультиплікатори та ставки капіталізації розраховуються за спеціальними методиками на основі даних фондового ринку. Однак для нематеріальних активів слід робити поправку на ризик, який вважається більшим ніж для бізнесу в цілому. Зазвичай ставка капіталізації обирається в межах від 20 до 50 відсотків, що відповідає значенням мультиплікатора М=5 та М=2 відповідно. Тобто без урахування дисконтування передбачається термін окупності інвестицій від 5 до 2 років.
2. Граничний термін виконання робіт  визначається фахівцями відділу маркетингу на основі проведених маркетингових досліджень та залежить від активності конкурентів та готовності споживачів до покупки товару.
					(2.13)
3. Достатність ресурсів для виконання робіт: інтелектуальні, людські, матеріально-технічні та ін. (у випадку виконання усіх робіт на базі підприємства). Достатність ресурсів визначається із застосуванням методів, що використовуються при управління проектами, наприклад [134, 135]. 
				(2.14)
де - сумарна ресурсна потреба за і-м варіантом;
 - сума доступних ресурсів за і-м варіантом.
Таким чином, для визначення допустимості виконання НДДКР за і-м варіантом слід перевірити одночасне задоволення обмежень (2.15). 
				(2.15)
Якщо жоден з варіантів розробки інноваційного продукту не задовольняє обмежень (2.15) (блок 11, рис. 2.20), то перевіряється потенціальна можливість пошуку додаткових ринків збуту інноваційного продукту (блок 12, рис. 2.20), що дозволить зменшити частку витрат на інноваційні розробки у структурі вартості продукції. У разі ствердної відповіді проводяться додаткові маркетингові дослідження (повернення до блоку 1), у разі повного врахування усіх збутових можливостей з першого разу, додатково розглядається можливість перегляду задуму товару (повернення до блоку 8). Якщо перегляд задуму товару неможливий, то даний напрям розробок запропоновано закрити (блок 15, рис. 2.20).
У випадку задоволення обмежень (блок 11), залежно від кількості допустимих варіантів, виконується оцінка конкурентоздатності (блок 13 – якщо варіантів 2 та більше) та послідуючий перехід до розробки нового продукту, чи прямий перехід до розробки (якщо обмеження задовольняє лише один варіант).
Конкурентоздатність (Кі). інноваційного проекту за альтернативними варіантами (блок 13, рис. 2.20), розраховується з урахуванням витрат на НДДКР, строків їх виконання, ринкової вартості готового виробу як результату НДДКР, а також його техніко-економічних параметрів, якщо такі відрізняються. Це дозволяє виконати всебічний аналіз на основі об’єктивних даних. У результаті для кожного з варіантів за методикою [   ] розраховується інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності, що набуває значення від 0 до 1. При цьому найкращим вважається той варіант, для якого значення інтегрального коефіцієнту конкурентоспроможності є мінімальним. Точний перелік параметрів для порівняльної оцінки варіантів формується для кожної інновації окремо із залученням експертів.
Цільова функція при визначенні найкращого варіанту набуває вигляду:

 				(2.16)

Виконавець робіт на етапі виконання НДДКР визначається проектом-переможцем.
Завершальним етапом розробки інновації є розгортання комерційного виробництва (блок 23). Тут можливі два варіанти: розгортання комерційного виробництва на аналізованому підприємстві чи передача замовлення підряднику. Після завершення НДДКР та отримання проектної та технологічної документації на новий продукт перевіряється можливість запуску виробництва на базовому підприємстві (блок 20). За неможливості запуску виробництва виконується пошук підрядників (блок 21, рис. 2.20). У разі прийняття рішення про запуск виробництва як на базовому підприємстві, так і з залученням підрядника слід перевірити умову дотримання бюджету інноваційного проекту (формула 2.17):
			(2.17)
Серед варіантів залучення підрядника, що задовольняють вимогу нерівності 2.17, перевага надається тому, який передбачає максимальний дисконтований чистий грошовий потік, розрахований за методикою [28, 153]. 
У блоці 23, рис. 2.20 нами було об’єднано VI та VII етапи інноваційного циклу через те що у значній кількості випадків пробний маркетинг не виконується, а підприємство відразу переходить до випуску нового продукту. 
Пробний маркетинг вимагає значних коштів і часу на його проведення. Застосовується він в основному для нових (принципово нових) товарів, при роботі на нових ринках тощо. Якщо ж мова йде про розширення асортиментної групи, копіювання товарів конкурентів чи незначні модифікації, то пробного маркетингу не проводять. Окрім того його застосування дає можливість конкурентам вчасно провести контрзаходи, однак у багатьох випадках пробний маркетинг дозволяє економити кошти і сприяє запобіганню "провалу" нового товару на ринку [71]. 
Підбиваючи підсумки вищезазначеного, відмітимо, що залежно від того, яка задача стоїть перед інноваційно активним підприємством – виконання повного циклу робіт, починаючи з проведення маркетингових досліджень та формулювання ідеї інновації і завершуючи виведенням її на ринок, чи лише розробка конструкторської та технологічної документації – раціональний вибір виконавця робіт на кожній стадії інноваційного циклу є дієвим інструментом скорочення часу виконання робіт та пов’язаних із цим витрат. Нами розглянуто можливі варіанти вибору виконавця на етапах інноваційного циклу, що передбачають виконання робіт як силами підприємства, так і з залученням підрядних організацій. У результаті аналізу визначено таке: на етапах аналізу ринкової ситуації (проведення маркетингових досліджень), розробки нового продукту роботи можуть виконуватися власними силами чи із залученням підрядної організації. Можливим є також варіант купівлі готових результатів; на етапі розгортання комерційного виробництва лишається дві альтернативи – запуск виробництва на базі підприємства-інноватора або залучення підрядника; решта етапів, у силу своєї визначальної ролі для майбутнього функціонування підприємства, залишаються виключно у компетенції підприємства-інноватора. 
З метою формалізації процедур вибору виконавців на етапах інноваційного циклу розроблено блок-схему алгоритму ІЦ, яка наочно демонструє взаємозв’язок окремих етапів, контрольні точки, відповідальних виконавців та можливі шляхи використання результатів. По кожному з етапів ІЦ, що допускають залучення підрядника, розроблено критеріальну базу, із умови мінімізації впливу суб’єктивного фактору. В цілому розроблений автором підхід до визначення виконавців робіт на етапах інноваційного циклу є дієвим інструментом раціоналізації витрат підприємства на інноваційну діяльність та розширення її меж завдяки вивільненню дефіцитних ресурсів.

Висновки до розділу 2

Підсумовуючи викладене у другому розділі, слід відзначити наступне:
1.	Запропоновано авторську принципову структуру механізму організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві (МОЕЗІПП) та 8 принципів, на які має спиратися структура даного механізму. 
Побудований на основі запропонованої системи принципів МОЕЗІПП у результаті свого функціонування дозволяє одержати синергетичний ефект для підприємства за рахунок створення умов для планування та здійснення інноваційної діяльності підприємства та приведення до раціонального стійкого стану звичайної діяльності підприємства.
2. Представлено авторський підхід до взаємоузгодження стадій життєвого циклу товару, підприємства, та етапу розвитку ринку, заснований на послідовному коригуванні складу продуктового портфелю підприємства відповідно до масштабу ринку та приведенні структури продуктового портфелю підприємства-інноватора у відповідність типу стратегічної поведінки. Застосування авторського підходу дозволяє виконати одну з обов’язкових умов тривалого стабільного функціонування підприємства.
3. Планування інноваційної діяльності підприємства спрямоване на розробку та впровадження продуктових інновацій запропоновано виконувати відповідно до авторського методичного підходу, який базується на прогнозуванні тривалості життєвого циклу наявних продуктових бізнес-одиниць через визначення імовірності їх банкрутства. Застосування вказаного підходу з одного боку дозволяє вчасно підготувати заміну морально застарілому товару і не втратити при цьому ринки збуту, а з іншого – повною мірою використати ринковий потенціал існуючих виробів не виводячи їх завчасно з ринку.
Застосування описаного методичного підходу забезпечило взаємне узгодження складу товарної номенклатури, ринкових вимог та можливостей підприємства при формуванні та регулярному перегляді складу портфеля інноваційних проектів підприємства.
4. Організація робіт на етапах інноваційного циклу відповідно до визначених напрямків розробок вимагає раціонального розподілу обмежених ресурсів підприємства як за обсягом, так і за часом. Залежно від задачі, що стоїть перед інноваційно активним підприємством – виконання повного циклу робіт, починаючи з проведення маркетингових досліджень та формулювання ідеї інновації і завершуючи виведенням її на ринок, чи лише розробка конструкторської та технологічної документації – вибір виконавця робіт на кожному етапі інноваційного циклу є дієвим інструментом забезпечення своєчасного завершення робіт та залучення дефіцитних обсягів ресурсів. 
5. У результаті аналізу інноваційного циклу (ІЦ) встановлено: на етапах аналізу ринкової ситуації (проведення маркетингових досліджень), розробки нового продукту роботи можуть виконуватися власними силами чи із залученням підрядної організації. Можливим є також варіант купівлі готових результатів; на етапі розгортання комерційного виробництва лишається дві альтернативи – запуск виробництва на базі підприємства-інноватора або залучення підрядника; решта етапів, у силу своєї визначальної ролі для майбутнього функціонування підприємства, залишаються виключно у компетенції підприємства-інноватора.
Для етапів ІЦ на яких передбачено можливість залучення підрядника, автором розроблено критеріальну базу вибору виконавця робіт, що відміну від існуючих враховує інституційні, просторові та часові обмеження.
6. Одержані результати поглиблюють теоретико-методичні основи аналізу та планування участі промислового підприємства у інноваційному процесі, що дозволяє підвищити ступінь обґрунтованості, адекватність та ефективність стратегічних управлінських рішень, щодо напрямків подальшого інноваційного розвитку не тільки бізнес-портфеля, а і підприємства в цілому.
Основні результати розділу опубліковані автором у роботах [199, 202, 203].

Розділ 3

Формування ринково-орієнтованої системи організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу на промисловому підприємстві

3.1 Оптимізація структури організаційного забезпечення інноваційного процесу на прикладі ПАТ «Свеський насосний завод»

У структурі внутрішнього валового продукту України частка переробної промисловості протягом 2006-2008 років лишалася найбільшою серед решти видів економічної діяльності і складала близько 23%, що є свідченням її вирішального значення для вітчизняної економіки. Частка машинобудування як виду діяльності у структурі обсягів реалізованої продукції переробної промисловості в цілому по Україні у 2006-2008 роках за даними [210] складала відповідно 12,5%, 13,7% та 13,3, а по Сумській області у той же період часу – 25,9%, 26,6, 27,3.
Створюючи найактивнішу частину основних виробничих фондів – знаряддя праці машинобудування істотно впливає на темпи й напрями науково-технічного прогресу в інших галузях господарства, на зростання продуктивності праці [214].
Державною програмою розвитку промисловості на період 2003-2011 рр. суттєву роль відведено машинобудуванню, зокрема збільшенню обсягів випуску  інноваційного обладнання для енергетичної, легкої, харчопереробної та медико-біологічної галузей; збільшенню обсягів виробництва експортної та імпортозамінної продукції [215].
Значна питома вага машинобудування у структурі виробництва переробної промисловості України і в тому числі Сумської області обумовлює вибір у якості об’єкта подальшого аналізу типове машинобудівне підприємство Сумської області ПАТ «Свеський насосний завод». Дане підприємство спеціалізується на випуску насосів та насосних агрегатів об’ємного класу; парових; пневмо- та гідроприводних прямої дії; одноплунжерних дозувальних, у тому числі мембранних; двопоршневих живильних, триплунжерних, відцентрових артезіанських, ручних та інших типів насосів. 
Завод має потужне конструкторське бюро, та поряд із серійною продукцією, створює на замовлення нові конструкції та моделі насосів, насосних агрегатів та установок, а також іншого обладнання у пристосуванні для конкретних умов роботи. Підприємство виготовляє і реалізує більше 200 найменувань насосного обладнання, має багатий досвід у проектуванні, виробництві та участі у експлуатації насосного обладнання для практично усіх галузей господарства, включаючи енергетику, металургію, хімію, нафтохімію, сільське і комунальне господарство.
Продукція ПАТ «Свеський насосний завод» реалізується підприємствам усіх форм власності в Україні, Росії, Казахстані, країнах Балтії, Середньої Азії та Кавказу, а також у багатьох країнах далекого зарубіжжя. Насосне устаткування та запасні частини виробництва ПАТ «Свеський насосний завод» реалізуються Торговим будинком «Насосхолдинг», який має добре налагоджену збутову мережу в Україні та за кордоном. реалізує продукцію на території України та за її межами. На ринку Російської федерації продукція ПАТ «Свеський насосний завод» реалізується через  ТОВ НВП «ОСО» та ТОВ «Метпромгруп».
На підприємстві існує спеціалізована служба зовнішнього монтажу та сервісного обслуговування, що забезпечує монтаж на об’єктах замовника, гарантійне та післягарантійне обслуговування обладнання виробництва ПАТ «Свеський насосний завод»
В таблиці 3.1 наведені основні виробничо-фінансові показники діяльності ПАТ «Свеський насосний завод». Аналіз показників приросту 2008 р. до 2005 р. показав, що відмічається тенденція до зростання собівартості реалізованої продукції та виручки від реалізації, причому темп зростання виручки перевищує темп зростання собівартості вдвічі. На цьому фоні збереження від’ємного значення чистого прибутку свідчить про значні  суми збитків підприємства від іншої операційної діяльності. Основною причиною є те, що підприємство є єдиним у місті постачальником тепла та гарячої води і фактично субсидує населення, що вкрай негативно позначається на його фінансовій ситуації.
Таблиця 3.1
Основні виробничо-фінансові показники діяльності ПАТ «Свеський насосний завод»
Показники	Роки	Приріст 2008 р. до 2005 р., %	
	2005	2006	2007	2008		
Середньорічна кількість працівників, чол.	1201	1111	1029	885	-26,3	
Вартість основних засобів, тис.грн.	17416	17088	16953	18374	5,5	
Собівартість продукції, тис.грн.	17130	18861	26060	25380	48	
Виручка від реалізації,тис.грн.	19786	22137	37977	35555	79,7	
Отримано валового прибутку, тис.грн.	2656	3276	11917	10175	283	
Отримано чистого прибутку (збитку), тис.грн.	(4418)	(2291)	2118	(4735)		
Рівень рентабельності, %	-25,7	-12,1	8,1	-18,6		

Проведення аналізу взаємної відповідності складових ринкової, виробничої та інноваційної діяльності ПАТ «Свеський насосний завод» зумовлено широкою номенклатурою продукції, незадовільними обсягами чистого прибутку, а також тим, що керівництво підприємства фактично не бере участі в управлінні реалізацією продукції і при формуванні асортименту керується рекомендаціями торгового будинку.
Для проведення аналізу, відповідно до методичного підходу, описаного у п. 2.2 дисертаційного дослідження, щодо відповідності стадії життєвого циклу продукції етапу розвитку ринку, на якому вона реалізується виконано поділ усієї сукупності продукції підприємства на стратегічні бізнес-одиниці (СБО) за продуктовою ознакою. Результати поділу відповідно до комплексу критеріїв, наведеного у п.2.2 згідно [208] представлено у табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Результати поділу продуктового портфелю підприємства на стратегічні бізнес-одиниці
Групи продукції	Частка у продуктовому портфелі підприємства, %	Приріст обсягів реалізації за 2007-2008 рр. роки у грошовому вираженні, %	
Артезіанські	11	-2,9	
Триплунжерні	18	-10,9	
Дозувальні	20	3,7	
Відцентрові консольні для водопостачання	10	30,6	
Насоси поршневі парові	7	15,5	
Пневмоприводні насоси типу ПНВ	10	50,7	
Відцентрові багатоступеневі типу АНЦС	16	11,9	
Ручні насоси	1	15,4	
Інші	7	-2,2	
Всього	100	-2,9	

Зауважимо, що групу «інші» не коректно називати СБО, оскільки продукція віднесена до неї реалізується на різних ринках, має відмінні сфери застосування, різні стадії життєвого циклу, проте у цілях аналізу решти 93% продукції підприємства такий поділ нами вважається припустимим.
З метою визначення стадій життєвого циклу для кожної СБО підприємства побудовано матрицю БКГ (рис. 3.1), вихідні дані для побудови якої наведено у табл. 3.2.
Зробимо окремі пояснення стосовно побудови матриці БКГ. Вісь абсцис перетинає вісь ординат у точці, яка відповідає значенню сумарного рівня інфляції за 2007 та 2008 р.р., що відповідно склав 16,6% та 22,3% (42,6% за два роки). Вісь ординат перетинає вісь абсцис у точці, яка відповідає поділу продуктового портфелю підприємства у співвідношенні 80% до 20%. 
За результатами аналізу продуктового портфелю підприємства встановлено, що ПАТ «Свеський насосний завод» виробляє продукцію, яка знаходиться на різних стадіях життєвого циклу. Так, пневмопривідні насоси типу ПНВ потрапили на межу квадрантів «зірки» та «знаки питання». Їх збут характеризується стійкою динамікою зростання, темп якої перевищує темп інфляції. До квадранту «дійні корови», що характеризує продукцію, яка приносить підприємству основну масу прибутку, відносяться: артезіанські насоси для перекачування води, дозувальні насоси, триплунжерні насоси, відцентрові багатоступеневі насоси типу АНЦС, відцентрові консольні насоси для водопостачання.  Поршневі парові, ручні насоси та СБО «інші» потрапили у квадрант «собаки», що свідчить про відносно невеликі обсяги збуту даної групи продукції та можливість скорого виведення її з ринку.

Рис. 3.1 Матриця БКГ для ПАТ «Свеський насосний завод»

Згідно з методичним підходом до узгодження стадії ЖЦ товару та етапу розвитку відповідного ринку (п. 2.2), етап розвитку ринку стосовно кожної СБО ПАТ «Свеський насосний завод» встановлено експертним шляхом із залученням спеціалістів заводу, співробітників відділу маркетингу ТОВ ТБ «Насосхолдинг» та експертів з проектних організацій. Результати у співставленні зі стадіями життєвого циклу  товару наведено у табл. 3.3.
Таблиця 3.3
Встановлення взаємної відповідності етапу розвитку ринку та стадії життєвого циклу продукції
Групи насосної продукції	Стадія ЖЦ товару	Етап розвитку ринку	
Пневмоприводні типу ПНВ	зростання	III (масштабний ринок, пошук усіх можливих ніш, попередження появи конкуруючих ринків)	
Артезіанські	зрілість	III	
Відцентрові багатоступеневі типу АНЦС	зрілість	III	
Триплунжерні	зрілість	III	
Дозувальні	зрілість	III	
Відцентрові консольні для водопостачання	зрілість	III	
Поршневі парові	занепад	IV (боротьба з відтоком споживачів, пошук стійких ніш, прогрес конкуруючого ринку)	
Ручні	занепад	IV	
Інші	занепад	Не встановлено через різноманітність продукції, віднесеної до даної СБО	

За результатами оцінки (табл. 3.3) встановлено практично повну відповідність стадії ЖЦ товару та етапу розвитку ринку. Виключення складають лише пневмопривідні насоси типу ПНВ, для яких експертами було встановлено ІІІ етап розвитку ринку, що характеризується стабілізацією обсягів збуту, у той час як динаміка зміни обсягів продаж даної групи насосів говорить про перебування на стадії зростання. Така ситуація є цілком припустимою з огляду на появи нових ринкових ніш у результаті будівництва та реконструкції підприємств з виробництва побутової хімії та будівельних матеріалів, де пневмоприводні насоси знаходять широке застосування. Зауважимо, що стосовно СБО «інші» не встановлювався етап розвитку ринку, оскільки дана процедура є не коректною з огляду на різноманітність складових даної СБО, що вже вказувалося вище. Проводячи узагальнення слід вказати на гармонійність номенклатури продукції ПАТ «Свеський насосний завод» та її затребуваність на ринку.
Наступним етапом аналізу взаємної відповідності складових ринкової виробничої та інноваційної діяльності підприємства (за п. 2.2) проведено визначення типу стратегічної поведінки відповідно до структури продуктового портфеля підприємства (табл. 3.4) на основі інтервальних значень часток складових портфелю, наведених у табл. 2.2 (п. 2.2).
Таблиця 3.4
Визначення типу стратегічної поведінки ПАТ «Свеський насосний завод» на основі аналізу структури продуктового портфелю
Група продукції	Частка групи продукції у продуктовому портфелі підприємства, %	
	ПАТ «Свеський насосний завод»	Показники для патієнтного типу поведінки	Показники для віолентного типу поведінки	
«Знаки питання»	5	5-15	10-20	
«Зірки»	5	10-20	20-30	
«Дійні корови»	75	40-60	30-40	
«Собаки»	15	20-30	20-30	

Існуюча структура продуктового портфелю у чистому вигляді не відповідає жодному набору продуктів, виходячи зі стадії їх життєвого циклу, притаманному певному типу стратегічної поведінки (табл. 2.2). З певними припущеннями структуру продуктового портфелю ПАТ «Свеський насосний завод» можна віднести до патієнтного типу поведінки. Проте слід відзначити, що у теперішній час спостерігається перекіс структури у бік «дійних корів», що свідчить про бажання керівництва підприємства отримувати максимально можливі обсяги прибутку у короткостроковій перспективі. При цьому недостатню увагу приділено розробці та виведенню на ринок нових видів продукції, що у майбутньому може привести до занепаду підприємства та перетворення його на виробника морально застарілої продукції.
Згідно методичного підходу, наведеного у п.2.2, для встановлення типу стратегічної поведінки підприємства, виходячи з його якісних характеристик, проведено розрахунки за групою формалізованих критеріїв.
1. Рівень конкуренції визначено за методикою Антимонопольного комітету Росії [207]. Результати розрахунку коефіцієнту та індексу ринкової концентрації (відповідно Кр.к. та Ір.к.), а також рівень конкуренції на ринку по кожній бізнес-одиниці наведено у табл. 3.5.
Таблиця 3.5
Рівень ринкової конкуренції
Група продукції	Частка у продуктовому портфелі підприємства	Qib 	Qi 	К р.к., %	І р.к. 	Рівень ринкової концентрації	
Пневмоприводні насоси типу ПНВ	10	5470	14392	38%	768	низькоконцентрований	
Артезіанські	11	188	217	87%	49280	висококонцентрований	
Відцентрові багатоступеневі типу АНЦС	16	315	350	90%	67200	висококонцентрований	
Триплунжерні	18	900	1186,5	76%	43200	висококонцентрований	
Дозувальні	20	12570	16765	75%	38060	висококонцентрований	
Відцентрові консольні для водопостачання	10	150	158	95%	57600	висококонцентрований	
Насоси поршневі парові	7	43,6	70	62%	1440	помірноконцентрований	
Ручні насоси	1	2900	4550	64%	1925	помірноконцентрований	

За результатами проведених розрахунків встановлено, що 10% продукції підприємства реалізується на ринку з низьким рівнем конкуренції; 8% на ринках з помірним рівнем конкуренції; 75% - на висококонкурентних ринках. Приймаємо, що в цілому підприємство працює на висококонкурентних ринках.
2. Відповідно до господарського кодексу України [139] ПАТ «Свеський насосний завод» виходячи з кількості працюючих та обсягу валового доходу (виручка від реалізації) (табл. 3.1) визначено як середнє підприємство.
3. Фінансова стійкість підприємства визначається за групою показників ліквідності підприємства, які розраховуються за даними бухгалтерського балансу [141]:

                                                        (3.1)

Кабс. – коефіцієнт абсолютної ліквідності;
Визначається відношенням грошових коштів та короткострокових фінансових вкладень до усієї суми короткострокових зобовязань підприємства. Рекомендоване значення 0,2-0,25.

            (3.2)

Кшв. – коефіцієнт швидкої ліквідності;
Визначається як відношення грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень та короткострокової дебіторської заборгованості, платежі за якою очікуються протягом 12 місяців зі звітної дати, до суми короткострокових фінансових зобов’язань. Рекомендоване значення 0,7-1.

                                               (3.3)

Кпоточн. – коефіцієнт поточної ліквідності;
Визначається як відношення усієї суми оборотних активів, включаючи запаси та незавершене виробництво, до загальної суми короткострокових зобов’язань. Рекомендоване значення >2.
Таблиця 3.6
Результати розрахунку описаних показників поквартально за 2007 та 2008 роки наведено у табл. 3.5.
	Дата, станом на яку проведено розрахунок	
	1.01.07	 1.04.07	1.07.07	1.10.07	1.01.08	 1.04.08	1.07.08	 1.10.08	 1.01.09	
Кабс.	0,00	0,01	0,04	0,02	0,05	0,02	0,01	0,09	0,01	
Кшв.	0,55	0,30	0,58	0,61	0,59	0,40	0,60	0,50	0,35	
Кпоточн	3,91	2,64	4,31	4,53	4,45	3,84	4,07	4,89	4,44	

За результатами проведених розрахунків встановлено, що протягом аналізованого періоду значення коефіцієнту поточної ліквідності Кпоточн перебувало у рекомендованих межах, що свідчить про можливість підприємства продовжити своє існування компенсувавши непередбачувані збитки. Значення коефіцієнту швидкої ліквідності Кшв було нижче рекомендованого, проте постійно до нього наближувалося. До того ж простежується сезонне зменшення даного показника наприкінці року. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності Кабс. у більшості випадків на порядок менше рекомендованих значень. Проте навіть при невеликому його значенні підприємство здатне постійно зберігати платоспроможність за умови балансування надходження та витрати грошових коштів [  ]. У підсумку фінансову стійкість ПАТ «Свеський насосний завод» можна оцінити як високу.
4. Фактори сили у конкурентній боротьбі визначено за результатами аналізу їх складових із залученням експертів із числа керівного складу підприємства та керівників торгового дому (табл. 3.6).
Таблиця 3.6
Фактори сили підприємства у конкурентній боротьбі
Фактори сили відповідно до типу стратегічної поведінки	Складові факторів	Експертні оцінки	Результат комбінування	
Віолентна: висока продуктивність	Високий рівень механізації та автоматизації виробництва	+0,8	0,9976	
	Виготовлення продукції партіями	+0,7		
	Великий досвід роботи підприємства	+0,9		
	Уніфікація вузлів та агрегатів продукції	+0,6		

продовження табл. 3.6
Патієнтна: пристосованість до заняття власної ринкової ніші	Висока якість продукції	+0,7	0,8875	
	Стабільна клієнтська база	+0,7		
	Виготовлення продукції за індивідуальним замовленням	+0,5		
	Наявність унікальних переваг перед конкурентами	-0,6		
Експлерентна: випередження у нововведеннях	Проривний характер науково-дослідної діяльності	-0,9	-0,9999	
	Продукція підприємства здебільшого являє собою результати науково-дослідних робіт	-0,9		
	Високий рівень витрат на ризиковані інноваційні розробки	-0,9		
	Виробнича діяльність має дослідницький характер	-0,9		
Комутантна: гнучкість	Широкий асортимент відносно простої продукції масового вжитку	-0,9	-0,98	
	Гнучке виробництво, що здатне швидко налаштовуватися на випуск нової продукції	+0,6		
	Продукція середнього рівня якості	-0,8		
	Основна маса продукції підприємства є морально застарілою	-0,6		

За результатами проведеної оцінки встановлено, що основним фактором сили у конкурентній боротьбі для ПАТ «Свеський насосний завод» є висока продуктивність, що свідчить про віолентний тип стратегічної поведінки.
5. Динамізм розвитку визначаємо порівнюючи темпи зростання галузі із темпами зростання підприємства (табл. 3.7):
Таблиця 3.7
Оцінка динамізму розвитку
	Індекс зростання, %	
	2006	2007	2008	Середнє	
Машинобудівні підприємства	111,8	128,6	108,6	116,3	
ПАТ «Свеський насосний завод»	111,8	171,6	93,6	125,7	

Відповідно до даних табл. 3.6 рівень динамізму аналізованого підприємства є високим.
6. Якість продукції. Для визначення усередненого рівня якості усієї сукупності продукції підприємства проведено оцінку відносного рівня якості по одному продукту-представнику кожної СБО. У таблиці 3.8 у якості прикладу наведено техніко-економічні показники насосу 1.1 ПТ-25 виробництва ПАТ «Свеський насосний завод» та аналогічних насосів виробництва російських підприємств: НВО «Талнах», ЗАТ «Нормат» та ЗАТ «Завод Тамбовполімермаш». По кожному оціночному показнику експертним шляхом визначено вагомість. 
Таблиця 3.8
Техніко-економічні показники насосу триплунжерного 1.1 ПТ-25
	Характеристики	
Підприємство-виробник	Подача м3/год	Тиск, МПа	Вакуумметрична висота 
всмоктування, м	Вага, кг	Гарантійний термін експлуатації, міс	
ПАТ «Свеський насосний завод»	1-3,2	10	5	100	12	
НВО «Талнах» (Росія)	0,8-3,2	10	5	70	12	
ЗАТ «Нормат» (Росія)	0,8-3,2(5)	10	5	72	6	
ЗАТ «Завод Тамбовполімермаш»	2,5	10	4	60	6	
Коефіцієнт вагомості Ві	0,3	0,2	0,05	0,15	0,3	
Складено за даними [211, 212, 213, ]
Інтегральні показники якості продуктів-аналогів, розраховані за ф. 2.2 дорівнюють:

Уся розглянута аналогічна продукція характеризується високим рівнем якості. Результати оцінки за рештою СБО та узагальнені дані по усій номенклатурі продукції наведено у табл. 3.9.
Узагальнену оцінку відносного рівня якості продукції отримана шляхом розрахунку середньозваженого показника за усіма СБО. Встановлено, що в цілому продукція ПАТ «Свеський насосний завод» характеризується високим рівнем якості. Решту показників, що характеризують підприємство-інноватора, порядок визначення яких не знайшов відображення у п. 3.1, було встановлено експертним шляхом.
Таблиця 3.9
Відносний рівень якості продукції ПАТ «Свеський насосний завод»
Групи продукції	Частка у обсязі збуту підприємства	Мінімальне / максимальне значення інтегрального коефіцієнта якості аналога	Інтегральний показник якості аналізованого продукту	Відносний рівень якості	
Артезіанські	11	0,835/0,985	0,963	Високий	
Триплунжерні	18	0,774/0,979	0,94	Високий	
Дозувальні	20	0,721/0,895	0,793	Високий	
Відцентрові консольні для водопостачання	10	0,610/0,911	0,826	Високий	
Насоси поршневі парові	7	У теперішній час на території колишнього СРСР аналогів не виробляється	
Пневмоприводні насоси типу ПНВ	10	0,542/0,841	0,654	Середній	
Відцентрові багатоступеневі типу АНЦС	16	0,842/0,972	0,953	Високий	
Ручні насоси	1	0,926/0,985	0,985	Високий	
Узагальнена оцінка		0,74/0,94	0,87	Високий	

Результуюча оцінка типу стратегічної поведінки ПАТ «Свеський насосний завод» за комплексом характеристик (табл. 3.10) показала, що за такими показниками як новизна галузі, розмір підприємства, витрати на НДДКР, якість продукції та реклама тип стратегічної поведінки підприємства відповідає патієнтному, за рештою показників – віолентному. Отже, виходячи з комплексу характеристик аналізованого підприємства, слід вказати на перевагу віолентного типу стратегічної поведінки з елементами патієнтного. 
Ми маємо ситуацію, коли продуктовий портфель підприємства відповідає патієнтному типу стратегічної поведінки, а комплексна оцінка характеристик підприємства свідчить про віолентну поведінку. У такому випадку відповідно матриці взаємного узгодження компонентів ринкової діяльності підприємства (рис. 2.10) можливі два шляхи переходу до 
Таблиця 3.10
Результат визначення типу стратегічної поведінки ПАТ «Свеський насосний завод»
№	Параметри	Тип конкурентної поведінки	
		«Віолентна»	«Патієнтна»	«Експлерентна»	«Комутантна»	
1	2	3	4	5	6	
1.	Рівень конкуренції	Високий	Низький	Середній	Середній	
2.	Новизна галузі	Нові, зрілі	Зрілі	Нові	Нові, зрілі	
3.	Розмір підприємства	Великі	Великі, середні і малі	Середні і малі	Малі	
4.	Стійкість підприємства	Висока	Висока	Низька	Низька	
5.	Фактори сили у конкурентній боротьбі, переваги	Висока продуктивність	Пристосова-ність до заняття власної ринкової ніші	Випередження у нововведеннях	Гнучкість	
6.	Динамізм розвитку	Високий	Середній	Високий	Низький	
7.	Витрати на НДДКР	Високі	Середні	Високі	Відсутні	
8.	Витрати виробництва	Низькі	Середні	Низькі	Низькі	
9.	Які потреби обслуговує	Масові, стандартні	Масові, але нестандартні	Інноваційні	Локальні	
10.	Профіль виробництва	Масове	Спеціалізоване, серійне	Експери-ментальне	Універсальне мале	
11.	Асортимент	Середній	Вузький	Відсутній	Вузький	
12.	Якість продукції	Середня	Висока	Середня	Середнє	
13.	Споживацька цінність	Середня	Висока	Дуже висока	Середня	
14.	Тип НДДКР	Поліпшуваль-ний, радикальний	Пристосову-вательний	Проривний	Відсутній	
15.	Збутова мережа	Власна чи контрольована	Власна чи контрольована	Відсутня	Власна на локальному ринку або відсутня	
16.	Реклама	Масова	Спеціалізована	Відсутня	Обмежена або відсутня	

рівноважного стану: А7 – корекція організаційної структури та діяльності підприємства для відповідності патієнтному типу поведінки; Б7 – корекція структури продуктового портфеля з метою приведення до віолентного типу поведінки.
Розглянемо обидва варіанти. У першому випадку необхідно провести наступні зміни:
-	знайти ринкові ніші, що забезпечать низький рівень конкуренції;
-	підвищити ступінь пристосованості виробництва до особливостей ринкових ніш, у яких працює підприємство шляхом орієнтації на побажання кожного клієнта навіть за умови зростання витрат виробництва та зменшення продуктивності праці;
-	звузити асортимент продукції і сконцентруватися на кількох ринкових нішах;
-	змінити пріоритети науково-дослідного підрозділу у напрямку виконання пристосовувальних розробок, що забезпечать відповідність характеристик продукції особливим запитам споживачів;
У другому випадку слід виконати наступні дії:
- переорієнтувати грошові потоки, що генеруються продуктами «дійними коровами» на проведення НДДКР з метою підвищення частки продуктів -«зірок» у складі продуктового портфелю;
- перейти від пристосовувательного типу НДДКР до поліпшувального чи радикального за рахунок залучення відповідних фахівців та збільшення видатків;
- розширити ринки збуту за рахунок завоювання нових сегментів ринку;
- переорієнтувати виробництво з серійних замовлень на виготовлення масової продукції;
- зменшити витрати виробництва.
Підсумовуючи вищевикладене, слід зазначити, що на прикладі ПАТ «Свеський насосний завод», яке є типовим представником машинобудівних підприємств Сумської області було проаналізовано відповідність стадій життєвого циклу підприємства, продукції та етапу розвитку відповідних товарних ринків. За результатами проведеної оцінки встановлено вірний вибір ринків при реалізації продукції зазначеного підприємства та невідповідність типу стратегічної поведінки, що було визначено за результатами аналізу характеристик підприємства та структури його продуктового портфелю.
З метою гармонізації структури продуктового портфелю підприємства та його характеристик запропоновано можливі варіанти коригуючих дій.

3.2 Стратегічне планування інноваційної діяльності на основі аналізу продуктового портфелю підприємства

У п. 3.1 нами було проаналізовано структуру продуктового портфелю ПАТ «Свеський насосний завод» та встановлено її відповідність патієнтному типу стратегічної поведінки за винятком частки продуктів-«зірок», питому вагу якої слід збільшувати з метою забезпечення регулярного оновлення продукції. За умови поліпшуючого характеру НДДКР, що є характерним для продукції машинобудування, зокрема виробництва насосів, найбільш прийнятним шляхом формування інноваційного портфелю підприємства є прогнозування часу виходу з ринку існуючої продукції та планування інноваційної діяльності на основі цих даних. 
Як зазначає І. Ансофф [35], практика використання матриці БКГ показала її корисність при виборі між різними СБО, визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Проте досвід показав, що матриця БКГ застосовувана лише за досить специфічних умов: подальші перспективи усіх СБО, виділених на підприємстві, мають бути зрівняними за допомогою показника темпів зростання. Це може бути справедливим у тих випадках, коли дана СБО залишиться у тій самій фазі життєвого циклу, а очікуваний рівень нестабільності є невисоким, інакше кажучи, процес зростання не буде викреслений через непередбачені процеси. Але у тому випадку, коли очікується зміна фаз життєвого циклу чи значна дестабілізація умов, вимірювання перспектив за допомогою лише показника зростання дає результати не тільки не точні, але і небезпечні.
Як зазначалося у п.2.3, портфельний аналіз СБО підприємства із застосуванням матриці БКГ дає статичну картину і не враховує можливості зміни стадії ЖЦ окремих СБО. Звичайно можливо побудувати кілька варіантів матриці БКГ для різних періодів часу і проаналізувавши «перехід» кожної СБО із одного квадранту у інший та спрогнозувати перехід на стадію занепаду і поступовий вихід з ринку. Проте такий підхід вимагає залучення кваліфікованого аналітика, що добре знається на особливостях продукції підприємства та її ринках збуту. Тобто у такому разі доля подальшого функціонування підприємства залежить від досвіду роботи та навичок передбачення однієї людини, до того ж не кожне підприємство може залучити до співпраці такого спеціаліста. Але матриця БКГ добре підходить для попереднього структурування сукупності продукції підприємства та визначення першочергових об’єктів аналізу.  Що ж стосується прогнозування тривалості життєвого циклу СБО, то для аналізу ПАТ «СНЗ» застосовано запропонований у п.2.3 авторський методичний підхід. Застосування вказаного підходу можливе для прогнозування на будь-якій стадії ЖЦ СБО,  проте основним його завданням є прогнозування моменту часу у який аналізована група продукції почне приносити збитки, що дозволить встановити граничні терміни початку та завершення науково-дослідних робіт і забезпечить вчасну підготовку заміни морально застарілій продукції.
Важливість вірного прогнозування часу занепаду продукції, а відповідно і часу виведення новинки на ринок підтверджується тим, що згідно [37] лише 5 % розпочатих проектів НДДКР знаходять своє успішне завершення у вигляді визнаної споживачами нової продукції на ринку. У числі основних причин такого положення, як правило, є відсутність комплексного опрацювання маркетингових, технічних, економічних, інвестиційних, виробничих аспектів, помилковий вибір портфеля проектів НДДКР.
У більшості випадків підприємствами не враховуються стратегічна значущість розробки, її узгодженість зі стратегічними аспектами діяльності, часовий аспект виконання НДДКР та її комерційної реалізації [38]. Враховуючи стадію життєвого циклу продукції, основними об’єктами прогнозування, стосовно моменту завершення життєвого циклу, є групи продукції, віднесені до категорій «дійні корови» і «собаки», оскільки вони знаходяться відповідно на стадії зрілості та занепаду.
Для демонстрації практичного застосування авторського методичного підходу до прогнозування тривалості життєвого циклу продукції було розглянуто три СБО ПАТ «СНЗ»: триплунжерні насоси (відносяться до «дійних корів»), артезіанські насоси (займають проміжне положення між «дійними коровами» і «собаками») та поршневі парові насоси (відносяться до «собак»).
Розрахунок ймовірності банкрутства виконано за критерієм z-рахунок Альтмана. Для перевірки адекватності даної моделі для підприємств-виробників машин та устаткування нами проведено оцінку діяльності ПАТ «СНЗ» у період 2004-2005 рр. (табл. 3.11, рис. 3.2) та виконано порівняння з реальним станом діяльності підприємства у 2007-2008 рр. Результати перевірочних розрахунків наведено у табл.3.11.
Таблиця 3.11
Імовірність банкрутства окремих СБО ПАТ «Свеський насосний завод» (перевірочний розрахунок)
	Дата проведення оцінки	
	1.04.04	1.07.04	1.10.04	1.01.05	1.04.05	1.07.05	1.10.05	1.01.06	
	Артезіанські насоси	
Х1	1,57	1,84	1,97	2,20	2,67	1,10	2,55	1,45	
Х2	0,01	0,03	0,01	-0,01	-0,08	0,03	-0,01	0,02	
Х3	2,15	3,04	2,71	2,81	3,14	3,00	3,08	3,03	
Х4	2,30	3,94	3,58	4,15	4,56	2,41	4,46	2,70	
Х5	0,22	0,45	0,31	0,31	0,08	0,32	0,33	0,34	
Z Альтмана	1,45	2,01	1,83	1,91	2,13	1,88	2,11	1,95	
Імовірність банкрутства	0,46	0,41	0,42	0,42	0,23	0,42	0,23	0,41	
	Триплунжерні насоси	
Х1	2,09	2,85	4,80	3,80	1,67	1,68	2,21	2,22	
Х2	0,03	0,05	-0,13	-0,13	-0,08	0,04	0,06	-0,02	
Х3	3,44	4,60	5,36	4,60	2,58	3,44	4,08	3,53	
Х4	3,62	6,14	6,15	7,34	3,86	3,98	5,49	5,97	
Х5	0,74	1,00	0,90	1,38	0,35	0,93	1,16	0,87	
Z Альтмана	2,28	3,06	3,71	3,16	1,69	2,24	2,69	2,35	
Імовірність банкрутства	0,22	0,20	0,20	0,20	0,44	0,22	0,20	0,21	
продовження табл. 2.11
	Дата проведення оцінки	
	1.04.04	1.07.04	1.10.04	1.01.05	1.04.05	1.07.05	1.10.05	1.01.06	
	Поршневі парові	
Х1	0,84	1,51	1,98	1,95	1,77	2,03	2,90	3,28	
Х2	0,01	0,02	0,02	0,02	0,01	-0,02	0,03	-0,13	
Х3	1,42	2,65	2,93	2,90	2,35	2,50	3,63	3,26	
Х4	1,54	3,31	3,40	4,01	3,11	2,79	4,02	3,96	
Х5	0,15	0,53	0,71	0,35	0,21	0,63	1,02	0,79	
Z Альтмана	0,93	1,74	1,97	1,94	1,59	1,72	2,51	2,30	
Імовірність банкрутства	0,51	0,43	0,41	0,41	0,45	0,43	0,20	0,22	

Рис. 3.2. Імовірність банкрутства СБО та тенденції її зміни

Для розрахунку критерію z-рахунок Альтмана нами було виконано поділ фінансових показників діяльності ПАТ «Свеський насосний завод» між усіма СБО. При цьому автором дисертаційного дослідження було опрацьована великий масив інформації, що містить у собі дані бухгалтерської звітності, що ведеться на підприємстві побудовано відповідно до вимог Закону України "Про бухгалтерський облік i фінансову звітність в Українi" від 16.07.99 р. та чинних Положень (стандартів) бухгалтерського обліку, а також документації, що не регулюється державними законодавчими і нормативними актами та має специфічні особливості, притаманні аналізованому підприємству. При аналізі останньої у якості консультантів залучалися керівників і співробітників окремих підрозділів підприємства. У якості суттєвого недоліку слід вказати на відсутність на підприємстві системи управлінського обліку, що значно ускладнює процес збирання інформації у розрізі СБО через необхідність опрацювання значних обсягів первинної інформації: товарно-транспортні накладні, відомості розподілу робіт, технологічна документація, документація бухгалтерського обліку та ін. Запровадження системи управлінського обліку дозволило б виконувати описані дії у автоматичному режимі, що безперечно підвищило б продуктивність праці та точність результату завдяки виключенню людського фактору.
Проведений порівняльний аналіз оцінок, отриманих на основі даних  2004-2005 рр. з реальним станом справ у 2006-2008 роках підтвердив можливість застосування даної моделі для прогнозування розвитку СБО та формування інноваційного портфелю підприємства. Підтверджена застосовність z-критерію Альтмана дозволяє використати його при перегляді інноваційного проекту ПАТ «СНЗ». Спираючись на результати діяльності аналізованого підприємства за 2007-2008 рр. для усіх СБО було проведено оцінку імовірності банкрутства та побудовано лінії тренду. Аналогічно перевірочному розрахунку у тексті дисертаційної роботи наведено дані щодо трьох СБО: триплунжерні, артезіанські, поршневі парові.

Таблиця 3.12
Прогнозування імовірність банкрутства СБО ПАТ «Свеський насосний завод» на період 2009-2010 рр.
	Дата проведення оцінки	
	1.04.04	1.07.04	1.10.04	1.01.05	1.04.05	1.07.05	1.10.05	1.01.06	
	Артезіанські насоси	
Х1	1,89	1,71	1,35	2,22	2,46	0,69	1,01	0,51	
Х2	0,02	0,02	0,01	-0,01	-0,07	0,03	-0,01	0,02	
Х3	3,54	2,78	1,71	2,87	2,69	1,22	0,52	0,27	
Х4	3,61	3,37	2,23	3,43	2,88	1,11	1,13	0,62	
Х5	0,47	0,50	0,24	0,34	0,05	0,22	0,11	0,04	
Z Альтмана	2,30	1,85	1,17	1,95	1,85	0,81	0,41	0,23	
Імовірність банкрутства	0,22	0,42	0,49	0,41	0,42	0,52	0,56	0,64	
	Триплунжерні насоси	
Х1	1,34	1,83	2,05	2,43	1,07	1,08	1,42	1,42	
Х2	0,02	0,03	-0,08	-0,08	-0,05	0,03	0,04	-0,02	
Х3	2,20	2,94	2,75	2,94	1,65	2,20	2,61	2,26	
Х4	2,01	3,26	3,48	3,74	1,88	1,99	2,81	2,87	
Х5	0,47	0,64	0,57	0,88	0,22	0,59	0,74	0,56	
Z Альтмана	1,46	1,96	1,86	2,02	1,08	1,43	1,72	1,50	
Імовірність банкрутства	0,46	0,41	0,42	0,40	0,50	0,46	0,43	0,45	
	Поршневі парові насоси	
Х1	1,98	2,06	2,60	2,70	1,70	2,28	2,52	2,53	
Х2	0,20	0,12	0,60	-0,06	-0,50	0,05	0,05	0,04	
Х3	1,93	1,62	2,68	2,60	1,99	3,05	2,94	3,01	
Х4	2,22	2,25	4,29	2,33	1,76	2,13	1,83	2,33	
Х5	0,62	0,76	0,92	0,66	0,15	0,23	0,33	0,11	
Z Альтмана	1,46	1,25	2,08	1,85	1,23	2,06	2,03	2,07	
Імовірність банкрутства	0,46	0,48	0,24	0,42	0,48	0,40	0,40	0,40	

Графічне зображення динаміки зміни ймовірності банкрутства та її прогноз для СБО «артезіанські», «триплунжерні» та «поршневі парові» представлено відповідно на рис. 3.3-3.6.

Рис. 3.3. Прогнозування імовірності банкрутства для СБО «артезіанські»

Рис. 3.4. Прогнозування імовірності банкрутства для СБО «триплунжерні»

Рис. 3.5. Прогнозування імовірності банкрутства для СБО «поршневі парові»

За результатами проведених розрахунків слід вказати на стабільне зростання імовірності банкрутства за СБО «артезіанські» протягом 2007-2008 рр., що за результатами прогнозу станом на 1.01.2010 р. сягне значення 0,8, визначеного нами у якості критичного при прийнятті рішення про проведення інноваційних розробок стосовно модифікації (заміни) аналізованої групи продукції. У п.2.3 нами було зауважено на необхідність проведення інноваційних розробок після вичерпання маркетингових засобів. Беручи це до уваги, з метою підвищення інтересу споживачів до СБО «артезіанські» та запобігання її банкрутства слід провести НДДКР з метою внесення змін у конструкцію виробу чи матеріали, а також розглянути можливості якісної зміни технології виробництва.
Стосовно СБО «триплунжерні», не дивлячись на відносно високу імовірність банкрутства, що коливається у межах 0,4 - 0,5, протягом аналізованого періоду часу спостерігається стабільна ситуація, що дозволяє зроби висновок про відсутність необхідності внесення будь-яких змін. СБО «поршневі парові» також демонструє відносно стабільний стан, незважаючи на певні коливання наприкінці 2007 – початку 2008 років.
Отже, докладний аналіз структури продуктового портфелю ПАТ «Свеський насосний завод» із використанням запропонованого автором методичного підходу до прогнозування тривалості ЖЦ продуктових бізнес-одиниць на основі оцінки імовірності банкрутства дозволив встановити відносно стабільне становище з виробництвом усіх СБО, віднесених до категорій «дійних корів» та «собак» згідно матриці БКГ, за виключенням артезіанських насосів, виробництво яких характеризується стрімким зростанням імовірності банкрутства і потребує якомога скорішої розробки та впровадження інновацій у конструкцію виробу та у технологічний процес. 

3.3 Економічна ефективність удосконалення організації інноваційного циклу на прикладі ПАТ «Свеський насосний завод»

У п.3.2 нами проаналізовано ймовірність банкрутства СБО ПАТ «СНЗ», що відповідно до матриці БКГ віднесено до категорій «дійні корови» та «собаки». З’ясовано, що стосовно груп «триплунжерні» та «поршневі парові» протягом найближчих півтора років збережеться відносно стабільна ситуація з виробництвом та збутом, а відповідно і рівнем прибутковості. Тому фінансово-економічні показники за цими видами продукції потребують лише регулярного контролю з метою виявлення можливих змін. Стосовно ж СБО «артезіанські» спрогнозовано зростання імовірності банкрутства до 0,8 станом на 1.01.2010 р., що дозволяє зробити висновок про неминуче банкрутство у разі, якщо не буде застосовано дій з коригування.  При цьому передбачаємо, що весь комплекс можливих заходів з підвищення ефективності процесу виробництва та збуту вичерпано. 
Для аналізу причин імовірного банкрутства розглянемо сферу застосування, основних споживачів та особливості конструкції даної групи продукції. Насоси та агрегати відцентрові артезіанські призначені для перекачування, а також для відкачування із заглиблених резервуарів води, нафти, нафтопродуктів, що є неагресивними до чорних металів та резини, з вмістом механічних домішок не більше 0,1% по масі. Агрегати артезіанські виготовлено у вибухозахищеному виконанні, що припускає перекачування рідин на вибухонебезпечних та пожежонебезпечних об’єктах.
Основними споживачами артезіанських відцентрових насосів виробництва ПАТ «Свеський насосний завод» є атомні станції, на замовлення яких виготовляються насоси для перекачування води. Решта обсягу збуту артезіанських насосів припадає на нафтовидобувні підприємства у модифікації, призначеній для перекачування нафтопродуктів. 
Для визначення причин зниження рентабельності виробництва та скорочення попиту протягом першого січня-лютого 2009 року було проведено дослідження продукції підприємств-конкурентів та уточнено особливості запитів традиційних споживачів даної продукції підприємства.
Проведенню дослідження передував вибір виконавця робіт, що було здійснено за методикою, викладеною у п.2.4. Групою експертів з числа науково-технічних співробітників підприємства та спеціалістів служби маркетингу дилера ТОВ ТБ «Насосхолдинг» відповідно до табл. 2.8 за кожним з восьми визначальних факторів було визначено якому варіанту слід надати перевагу: самостійне виконання робіт чи залучення підрядника, а також проведено їх ранжування за ступенем важливості з огляду на особливості підприємства-виробника, його продукції та ринків збуту (табл. 3.13). У результаті проведеної оцінки за критерієм (2.4) перевагу  віддано самостійному виконанню робіт (0,92>0,08).
Весь обсяг робіт у рамках маркетингового дослідження було виконано штатними співробітниками ПАТ «Свеський насосний завод» та ТОВ ТБ «Насосхолдинг» у робочий час. Для подальших розрахунків витрати на проведення дослідження приймаємо у сумі 12 тис. грн.
Таблиця 3.13
Таблиця попарного порівняння факторів, що впливають на вибір виконавця маркетингового дослідження
№	Критерій	1	2	3	4	5	6	7	8	Ранг	Ваго-мість, Ві	Виконавець дослідження	
												Підрядник	Власними силами	
1	Масштаб дослідження 		1	0	0	0	1	0	1	3	0,12	0	1	
2	Залучення спеціальних засобів при проведенні дослідження	0		0	0	0	0	0	1	1	0,04	0	1	
3	Обмеженість по часу проведення	1	1		0	0	1	0	0	3	0,12	0	1	
4	Вартість дослідження	1	1	0		0	1	0	0	3	0,12	0	1	
5	Якість виконання	1	1	1	1		1	0	0	5	0,19	0	1	
6	Регулярність досліджень	0	1	0	0	0		0	1	2	0,08	1	0	
7	Об’єктивність	1	1	1	1	0	1		1	6	0,23	0	1	
8	Конфіденційність	1	1	0	0	0	1	0		3	0,12	0	1	
	Інтегральна оцінка	1	0,08	0,92	

У результаті проведення дослідження встановлено, що артезіанські насоси призначені для потреб атомних електростанцій за параметрами продуктивності, довговічності та тривалості міжремонтних інтервалів цілком задовольняють замовника. Проте у зв’язку з підвищенням вимог до сейсмостійкості, артезіанські насоси виробництва ПАТ «Свеський насосний завод» потребують проведення модернізації, оскільки у противному разі попит на них у сегменті атомних електростанцій зникне. Також з метою збереження рівня рентабельності виробництва (за 2007 та 2008 роки у середньому 25%) даного виду продукції слід залишити собівартість на існуючому рівні. Ще одним можливим напрямком збільшення обсягів збуту визначено вихід у сегмент продукції для потреб водоканалів з обов’язковим зменшенням вартості продукції на 30% порівняно з існуючою.
Відповідно до блок-схеми алгоритму вибору виконавця робіт (рис. 2.20) силами підприємства-інноватора виконано роботи ІІ і ІІІ етапів ІЦ. 
Так, спеціалістами конструкторського відділу СНЗ встановлено, що базова конструкція артезіанських насосів виробництва ПАТ «Свеський насосний завод» не в змозі задовольнити підвищені вимоги з сейсмостійкості через те, що у конструкції виробу переважають чавунні деталі. Тому модернізація має виконуватися у напрямку заміни чавунних деталей на сталеві, які характеризуються більш високою міцністю та ударною в’язкістю, що забезпечить задоволення сучасних вимог до такого роду продукції. З метою зменшення собівартості продукції також передбачено переглянути технологію виробництва у бік застосування прогресивних техпроцесів.
Насосні агрегати складаються з електродвигуна, встановленого на опорному корпусі, трансмісійної та насосної частин. Насосна частина – відцентровий вертикальний з осьовим підводом рідини насос. Трансмісійна частина насосів типу А та НА являє собою валопровід з проміжними підшипниками, що з’єднують насос з електродвигуном та змонтований всередині напірного трубопроводу. У результаті аналізу сформульовано наступний задум нового товару: артезіанський напівпогружний насос з корпусом та основними конструктивними елементами зі сталі (для атомних станцій), що має вироблятися у кількості не меншій за 80 штук на рік за ціною, що не перевищує 155 тис. грн. для моделі А20НА-22х3 з подачею 600 м3/год та напором 65 м у виконання для атомних станцій та вартістю 110 тис. грн. у виконанні для потреб водоканалів.
Відділом маркетингу встановлено, що виведення на ринок модернізованої лінійки артезіанських відцентрових насосів має відбутися на пізніше 4 кварталу 2009 року. що надасть час для проведення робіт з модернізації продукції і при цьому дозволить зберегти існуючі ринки збуту. 
IV етап інноваційного циклу (рис. 2.20, п. 2.4)передбачає аналіз ефективності розробки нового продукту за альтернативними варіантами та розробку програми маркетингу. Розглянемо можливі варіанти виконання робіт ІЦ (удосконалення складових СБО «артезіанські») та перевіримо їх відповідність накладеним обмеженням (2.15).
Варіант 1. Виконання усього комплексу робіт на базі ПАТ «СНЗ». Розглянуто два напрямки: внесення змін у конструкцію виробу та застосування при виробництві прогресивних технологічних процесів. 
У 2007 році на ПАТ «СНЗ» запущено технологічну ливарну лінію для виготовлення заготовок способом лиття по газифікованих моделях потужністю 5000 т литва на рік [238]. При запланованих обсягах випуску артезіанських насосів у кількості 40 од./рік та з урахуванням того, що на кожен виріб припадає близько 3 т литва, загальна річна потреба у заготовках складе 120 т (близько 2,5% від загальної потужності лінії).
В основі лиття по газифікованих моделях лежить процес одержання виливків шляхом заповнення форми рідким металом у вакуумовані форми з пенополістироловою моделлю, що під дією теплоти рідкого металу газифікується. При цьому модель заміщається рідким металом, що згодом кристалізується й твердіє. У технології лиття по газифікованих моделях виключається застосування формувальних матеріалів (використовується тільки вільний вогнетривкий наповнювач); стрижневих сумішей; стрижнів. Відсутність процесу складання форми і її елементів сприяє підвищенню розмірної точності виливків до рівня 7 – 9 класу за ГОСТ 26645-85, а шорсткості їхньої поверхні до 12,5...25…25,0мкм. Досягнення високої точності й низкою шорсткості поверхні виливків дозволяє знизити масу литих виробів на 15-30%, підвищити коефіцієнт використання металу до рівня 0,85 - 0,95, що сприяє зниженню обсягів механічної обробки виливків на 20-40% у порівнянні з виливками, отриманими в піщано-глинисті й металеві форми [237].
Також до переваг технології литва по газифікованих моделях слід віднести кращу заповнюваність форми металом; найнижча собівартість виливків: на 25-30% нижча порівняно з використанням піщано-глинистих сумішей та сумішей хімічного твердіння; висока якість поверхні виливків без доведень; відсутність традиційної системи приготування суміші; мінімальні припуски на механообробку виливків, що зменшує її обсяги на 30-40%; вихід годного сталевого литва складає від 65 до 80%; порівняно з литвом у піщано-глинисті форми, зменшується витрата шихтових матеріалів на 20-30% та електроенергії на 15-25% [237].
Застосування описаного прогресивного способу лиття для виготовлення деталей артезіанських насосів дозволить зменшити собівартість виробу за рахунок зменшення витрат матеріалів та скорочення обсягів механічної обробки. У рамках заходів з модернізації передбачено виконати комплекс робіт (табл. 3.14).
Прогнозована собівартість виготовлення аналізованого виробу з використанням сталевих частин з урахуванням застосування прогресивних технологій виробництва станом на 1.07.09 розраховано у сумі 123 тис. грн. у виконанні для АЕС та 92 тис. грн. – для водоканалів. Зауважимо, що при розрахунку задоволення обмежень за альтернативними варіантами ІЦ прогнозована собівартість розглядається нами без урахування витрат, пов’язаних з науково-дослідною діяльністю.

Таблиця 3.14
Зміст робіт з удосконалення артезіанського насосу А20-НА-22х3 при виконанні НДДКР силами ПАТ «СНЗ»
№ пп	Зміст робіт	Період виконання (номери тижнів)	Вартість робіт, тис. грн.	Вартість матеріалів, тис. грн.	
1	Розробка конструкторської документації для деталей, що замінюються на сталеві;	1-10	60	-	
2	Розробка технологічної документації для заготівельного виробництва із застосуванням лиття по газифікованих моделях;	11-18	12	-	
3	Розробка технологічної документації з механічної обробки заготовок у зв’язку із переходом на інший матеріал та зменшенням припусків;	11-18	28	-	
4	Виготовлення технологічного оснащення для заготівельного та механообробного процесів.	19-24	35	85	
5	Виготовлення дослідних зразків продукції та проведення випробувань	21-26	102	220	
	Усього	26 тижнів	237	305	
			542	

Варіант 2. Альтернативним варіантом проведення ІЦ є замовлення НДДКР підрядній організації, що має розробити конструкторську та технологічну документацію, а також виготовити технологічне оснащення з урахуванням виробничих можливостей ПАТ «СНЗ». Зміст робіт, їх вартість та строки виконання наведено у табл. 3.15.
Прогнозована собівартість виготовлення аналізованого виробу з використанням сталевих частин становить 131 тис. грн. та 101 тис. грн. відповідно у виконанні для АЕС та для водоканалів. 
Варіант 3. Покупка повного комплекту конструкторської та технологічної документації, а також технологічного оснащення для виготовлення артезіанських насосів типу А20НА-22х3. Вартість описаного комплекту складає 1300 тис. грн. Строк укладання угоди – 2 тижні. Строк постачання – 2 тижні. Прогнозована собівартість виробу складає відповідно 145 тис. грн. та 103 тис. грн. Порівняно висока собівартість продукції за даним варіантом пояснюється тим, що заготовки передбачено отримували за допомогою лиття у піщано-глинисті форми.
Таблиця 3.15
Зміст робіт з удосконалення артезіанського насосу А20-НА-22х3 при виконанні НДДКР силами підрядної організації
№ пп	Зміст робіт	Період виконання (номери тижнів)	Вартість робіт, тис. грн.	Вартість матеріалів, тис. грн.	
1	Формулювання технічного завдання та укладання угоди	1-2	-	-	
2	Розробка конструкторської документації для деталей, що замінюються на сталеві;	3-8	56	-	
3	Розробка технологічної документації для заготівельного виробництва із застосуванням лиття по газифікованих моделях;	9-14	12	-	
4	Розробка технологічної документації з механічної обробки заготовок у зв’язку із переходом на інший матеріал та зменшенням припусків;	9-14	44	-	
5	Виготовлення технологічного оснащення для заготівельного та механообробного процесів.	15-18	48	110	
6	Виготовлення дослідних зразків продукції та проведення випробувань	16-22	130	245	
	Усього	20 тижнів	290	355	
			645	

Для перевірки задоволення обмежень (2.15) контрольні значення та значення за усіма альтернативними варіантами зведено у табл. 3.16. 
Аналіз табл. 3.16 показав, що усі три варіанти виконання НДДКР задовольняють обмеження (2.15) і тому згідно алгоритму (рис. 2.20, блок 13) слід провести оцінку конкурентоспроможності альтернативних варіантів.

Таблиця 3.16
Перевірка обмежень стосовно попередньо розробленого продукту
Показник	Значення за варіантами	
	Варіант 1	Варіант 2	Варіант 3	Припустиме	
Час виконання, тижнів	26	22	4	28	
Вартість виконання НДДКР	542

645

1300	7338
4388
2038	
Ресурсні обмеження	Задоволені	Не аналізуються	Не аналізуються	Задоволені	

Інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності Кі розраховано на основі рекомендацій, наведених у п. 2.4. Найкращим варіантом вважається той для якого значення Кі мінімальне. При оцінці враховано вартість НДДКР (тис. грн.), строки їх виконання (тижні), собівартість готового виробу у варіантах для АЕС та водоканалів (тис. грн.), можливість застосування результатів НДДКР при конструюванні та виробництві іншої продукції підприємства (бальна оцінка) (табл. 3.17). Вагомість кожного з оціночних параметрів визначено фахівцями ПАТ «СНЗ», що представляють загальний менеджмент, виробництво та маркетинг. Бальну оцінку можливості застосування результатів НДДКР у подальшій діяльності підприємства, не пов’язаній з аналізованим виробом, проведено особами відповідальними за виробництво.
Таблиця 3.17
Вихідні дані для оцінки інтегрального коефіцієнту конкурентоспроможності
Показник

Варіант НДДКР	Вартість НДДКР, тис. грн.	Строк вико-нання, тижнів	Планова собівартість виробу, тис. грн.	Можливість застосування результатів НДДКР для іншої продукції під-приємства (1-10 балів)	
			АЕС	Водоканали		
1	542	26	123	92	7	
2	645	22	131	101	7	
3	1300	4	145	103	3	
Вагомість показника, Ві	0,25	0,05	0,3	0,2	0,2	

За результатами проведеної оцінки найбільш конкурентоздатним визнано варіант 1, що передбачає проведення НДДКР силами ПАТ «СНЗ». Цей варіант має суттєві переваги порівняно з іншими стосовно початкових витрат та величини планової собівартості модернізованої продукції.
Після розроблення нового продукту (етап 16, рис. 2.20) уточнено суму понесених витрат та техніко-економічні параметри готового виробу, після чого перевіряється дотримання бюджету для запуску виробництва, а також достатність потрібних ресурсів. Отже, витрати на НДДКР склали 565 тис. грн., що на 23 тис. грн. перевищує плановий показник, собівартість готового виробу у виконанні для АЕС та водоканалів відповідно зросла на 3 та 2 тис. грн. і склала 126 та 94 тис. грн. 
Для прийняття рішення про можливість запуску виробництва на ПАТ «СНЗ» перевіримо ресурсні обмеження:
Перевіримо дотримання обмеження (2.17):

Отже, при запуску виробництва артезіанського насосу А20НА-22х3 на ПАТ «СНЗ» інноваційний проект є економічно ефективним та передбачає отримання протягом 5 років реалізації прибутку у 5,87 млн. грн. станом на дату початку проектних робіт.

Висновки до розділу 3

Підводячи підсумки 3 розділу слід зазначити наступне:
1. Приведення у відповідності одна одній стадій життєвого циклу ринку, продукції підприємства та самого підприємства є обов’язковою умовою забезпечення високої результативності економічної діяльності інноваційно активного підприємства. Оцінку поточного стану взаємної відповідності проведено на прикладі ПАТ «Свеський насосний завод». З метою гармонізації характеристик продуктового портфелю аналізованого підприємства та його характеристик запропоновано коригуючі кроки.
2. Автором запропоновано послідовність узгодження стадій ЖЦ, що бере свій початок з ринкового попиту та завершується формуванням організаційного забезпечення інноваційного процесу на підприємстві. Саме такий ланцюжок узгодження дозволяє уникнути втрат прибутку підприємства у перехідний період.
3. Докладно проаналізовано структуру продуктового портфелю із використанням запропонованого автором у п. 2.3 методичного підходу до прогнозування тривалості ЖЦ продуктових бізнес-одиниць на основі оцінки імовірності банкротства, що дозволило визначити стрімке зростання імовірності банкрутства СБО «артезіанські» та встановити необхідний час виведення на ринок модернізованих зразків продукції.
4. Розглянуто за етапами інноваційний цикл модернізації артезіанських насосів, проведено порівняльну оцінку варіантів виконання робіт власними силами та із залученням підрядної організації та обрано оптимальний варіант із умови вчасного закінчення робіт, достатності ресурсів та отримання встановленого результату. 

ВИСНОВКИ

Інтегральним результатом дисертаційної роботи є вирішення важливої науково-прикладної задачі розробки та удосконалення теоретико-методичних основ організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу та організації інноваційного циклу на промисловому підприємстві. 
Результати дослідження дозволяють зробити такі висновки:
1.	Дослідження сутності інноваційного процесу на промисловому підприємстві та змісту етапів інноваційного циклу як його складової, дозволили уточнити теоретико-методичні засади організації стратегічного управління інноваційною діяльністю ринково орієнтованих промислових підприємств, що мають забезпечувати залучення останніх у інноваційний процес.
2.	 Проведена систематизація проблем, з якими стикається більшість вітчизняних промислових підприємств при організації інноваційного процесу дозволила визначити напрямки удосконалення системи організаційно-економічного забезпечення інноваційного процесу.
3.	Удосконалення елементів механізму організаційно-економічного забезпечення, який передбачає узгодження інноваційної діяльності підприємства з ринковою кон’юнктурою та наявним товарним портфелем, дозволило сформувати інноваційний портфель підприємства та забезпечити його регулярну корекцію, раціонально організувати інноваційний цикл із залученням підрядних організацій.
4.	Запропонований методичний підхід до формування інноваційного портфелю підприємства, який забезпечує комплексне врахування поточної діяльності, стратегічного потенціалу підприємства та змін ринкової кон’юнктури, надає змогу підвищити ефективність інноваційної діяльності підприємства та вивільнити дефіцитні ресурси для виконання найбільш термінових робіт.
5.	Визначення особливостей виконання робіт на етапах інноваційного циклу в залежності від можливостей підприємства дозволило запропонувати алгоритм та критеріальну базу для визначення виконавців робіт на етапах інноваційного циклу.
6.	Результати теоретико-методичних розробок автора застосовано при формування інноваційного портфелю ПАТ «Свеський насосний завод» та організації інноваційних циклів його складових дозволило раціонально розподілити ресурси підприємства між найбільш затребуваними напрямками робіт та забезпечити своєчасну комерціалізацію інноваційних розробок з мінімально можливими витратами.
7.	Практичне застосування розроблених підходів до формування інноваційного портфелю промислового підприємства та раціональної організації інноваційного циклу, шляхом залучення підрядників на окремих його етапах є одним з основних факторів ефективного стратегічного управління інноваційним розвитком суб’єктів господарської діяльності у конкурентному середовищі.

список використаних джерел

1.	Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент : [учебник] / Р.А. Фатхутдинов. 2-е изд. – М. : ЗАО „Бизнес-школа „Интел-Синтез”, 2000. – 624 с.
2.	Трапезников В.А. Управление исследованиями, разработками и внедрением новой техники. / В.А. Трапезников. – М., 1977. – 287 с.
3.	Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие [для вузов]. / Ю.П. Морозов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 446 с.
4.	Коренной А.А. Курс инновационного менеджмента / А.А. Коренной, В.И. Карпов. -Киев: НИИ статистики, 1997 – 336 с.
5.	Типовые организационные структуры предприятия. [Электронный ресурс] // Режим доступа к изд. : http://www.devbusiness.ru/development/eod/od_basics.htm
6.	Тарасюк Г.М. Управління проектами: навчальний посібник [для студентів вищих навчальних закладів] / Г.М. Тарасюк. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.
7.	Батенко Л.П. Управління проектами: Навч. посіб./ Батенко Л.П. Загородніх О.А., Ліщинська В.В.  – К.: КНЕУ, 2003. – 231 с.
8.	Ольга Хотяшева. Организационные формы управления инновационной деятельностью американских компаний. 
9.	Виханский О.С. Менеджмент: учебник [для эконом. спец. вузов.] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М: Высшая школа, 1994. – 345 с.
10.	Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: [учеб. пособие] / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.
11.	Мильнер Б.З. Теория организаций/ Мильнер Б.З. – М.: ИНФРА-М, 1998.
12.	 Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. / Ефремов В.С. – М: Финпресс, 1998.
13.	Статистичний щорічник Сумської області за 2004 рік
14.	Исикава К. Японские методы управления качеством. / Исикава К. – М.: Экономика, 1988.
15.	Карпіщенко О.О. Огляд варіантів організаційних структур інноваційних підприємств / О.О. Карпіщенко // Сборник статей по материалам XIII международной научно-практической конференции в г.: тези докл. – Алушта, 2006 – С. 186 – 189.
16.	Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / [С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.]; под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
17.	Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. / Мельник М.В. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 136 с.
18.	Мартиненко М.М. Основи менеджменту. / Мартиненко М.М. – К: Каравела, 2005. – 496 с.
19.	Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. / Гаврилов Д.А. – СПб: Питер, 2003. – 352 с.: ил.
20.	Гриньов А.В. Організація та управління науково-дослідними і дослідно-конструкторськими розробками на підприємстві: Монографія. / Гриньов А.В. – Х: ВД „ІНЖЕК”, 2004. – 188 с.
21.	Савчук А.В. Анализ эффективности инвестиционных проектов и экономических условий их реализации. / Савчук А.В. – Одесса, Институт поблем рынка и экономико-экологических исследований НАН Украины, 2000. – 176 с.
22.	Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с. – (Современное бизнес-образование)
23.	Гольдштейн Г.Я. Основы планирования и управления программами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) [Електронний ресурс] / Георгий Яковлевич Гольдштейн // Административно-управленческий портал. Режим доступу до журн.: 
http://www.aup.ru/articles/management/1.htm
24.	Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. / Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
25.	Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. / Гольдштейн Г.Я. – Таганрог: ТРТУ, 1995.
26.	Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Гольдштейн Г.Я. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. - 132с.
27.	Василенко В.О. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. / В.О. Василенко, В.Г. Шматко; за редакцією В.О. Василенко. – Київ: ЦУЛ, Фенікс, 2003. – 440 с.
28.	Инновационный менеджмент: Справ.пособие / [под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э Миндели]. Изд. 2-е, переработ. и доп. – М. : ЦИСН, 1998. – 568 с. 28
29.	Акулов В.Б. Теория организации: [уч.пос.] / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
30.	7 нот менеджмента. – [5-е изд., доп.] – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. – 656 с.
31.	Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: [монография] / Г.Я.  Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
32.	Erickson T. J. Managing the link to corporate strategy / T. J. Erickson // Management Review. – 1993. – №12.
33.	Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Твисс Б. – М.: Экономика, 1989.
34.	Mercer D. Marketing./ D. Mercer. - Oxford UK : Blackwell Pb., 1992. – 421 p.
35.	Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И.; под ред. Л.И. Евенко; пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. 35
36.	Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 65-75.
37.	Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент [учебное пособие] / Гольдштейн Г.Я . – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. –  267с. 
38.	Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. [Электронный ресурс] / Тычинский А.В. - Таганрог : ТРТУ, 2006. - Режим доступа к изданию : http://www.aup.ru/books/m87/
39.	Коршунов И. А. Современный инновационный менеджмент / И. А. Коршунов, А. А. Трифилова // Инновации. – 2003. – № 2-3.
40.	Гольдштейн Г.Я.. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
41.	Алимов О. Промисловий потенціал України: напрямки ефективного розвитку / О. Алимов, В. Ємченко // Економічний часопис ХХІ. – 2003. – № 6. – С.28-33.
42.	Ілляшенко С.М. Маркетингова товарна політика: [підруч.] / С.М. Ілляшенко , Ю.С. Шипуліна – Суми: ВТД “Університетська книга”, 2006. – 316 с.
43.	Портер М.Е. Конкуренція / М.Е. Портер. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
44.	McGahon A. M. Competition, Strategy and Business Performance / A. M.  McGahon  // Calif. Manag. Review. – 1999. – №3.
45.	Lundwall B.A. Why study national systems and national styles of innovations? / B.A. Lundwall // Int. Technol. Analysis & Strategic Manag. – 1998, v.10. – №4.
46.	Lundwall B.A. National business systems and national styles of innovations // Int. Studies of Manag. & Organisation. – 1999. – №2.
47.	Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. / E.Penrose. - Oxford: Oxford University Press. – 1995. – 208 p.
48.	Senge P. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning / P. Senge. – N.Y.: Dowbleday, 1990.
49.	Markides C. Strategic Innovation in Established Companies / C. Markides // Sloan Man. Review. – 1998. – №3.
50.	Кошечкин С. А. Концепция риска инвестиционного проекта / С.А. Кошечкин – К., 2001.
51.	Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: [конспект лекций] / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.
52.	Аутсорсинг организационного развития: роль аналитика в управлении компанией. – Москва: ИКФ Альт, 28 июня 2002.
53.	Виханский О.С. Стратегическое управление: [учебник] / О.С. Виханский – М., 1998.
54.	Шнипко О. Нагромадження основного капіталу як фактор конкурентоспроможності економіки / О. Шнипко // Економіка України. – 2005. – №7. – С. 24-32.
55.	Полунеев Ю. Обнищание политикума как фактор неконкурентоспособности страны / Ю. Полунеев // Зеркало недели. – 2005. – 8 окт. – №39 (567). – С.8.
56.	Глушко О.О. Активізація НДДКР у корпораціях: світовий досвід і Україна / О.О. Глушко // Економіка і прогнозування. – 2005. – №4. – С.67-80.
57.	Гневко В.А. Формирование инновационной экономики в России / В.А.  Гневко // Экономика и управление. – 2004. – №2. – С.100.
58.	Економічна енциклопедія: У трьох томах / [За заг. ред. С.В. Мочерного]. – Том 3. – К.: Видавничий центр «Академія», 2002. – 952 с.
59.	Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: [справочное пособие] / [Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.]; под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000.
60.	Статистичний збірник. Наукова та інноваційна діяльність в Україні 2005 
61.	Інноваційний розвиток економіки: модель, система управління, державна політика / За ред. докт. екон. наук Л.І. Федулової. – К.: Основа, 2005. – 552 с.
62.	Литвиненко Є.О. Податкове стимулювання інвестиційно-інноваційної діяльності підприємств / Є.О. Литвиненко // Проблеми науки. – 2007. – №4. – С. 42-47.
63.	Роль держави у довгостроковому економічному зростанні: [монографія] / За ред.. докт. екон. наук Б.Є. Кваснюка. – К.: ІЕП НАНУ, 2003. – 424 с.
64.	Проблеми та пріоритети формування інноваційної моделі розвитку економіки України: [наукова доповідь] / За ред. канд. екон. наук Я. Жаліло. – К.: НІСД, 2005. – 24 с.
65.	Грибанова Н.А. Современные тенденции трансформации процессов управления предприятиями (организациями) / Н.А. Грибанова // Економіка промисловості. – № 3. – 2004.
66.	Бармаков Б.П. Актуальные проблемы в управлении отечественными предприятиями [Електронний ресурс] / Б.П. Бармаков. Режим доступу до журн.:  (http://www.finexpertiza.ru/articles/actual_problems/index.html).
67.	Шегда А.В. Основы менеджмента: [учебное пособие] / А.В. Шегда – К.: Знання, 1998. – С.135.
68.	Коваленко С.Н. Формирование системы показателей эффективности менеджмента коммерческих организаций / С.Н. Коваленко // Ринкова економіка: сучасна теорія і практика управління: статті. – Одеса «Астропринт», 2003. – Т.6 (Випуск 7).
69.	Хруцкий В. Реферат статьи П. Друкера «Труд и управление в современном мире» / В. Хруцкий // Российский экономический журнал. – 1993. – №5. 
70.	Модульная программа для менеджеров. Модуль 7. Управление инновациями / [Гунин В.Н. , Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю.]. – М.: Инфра-М, 2000. – 256 с. 70
71.	Ілляшенко С.М. Товарна інноваційна політика: Підручник. / С.М. Ілляшенко, Ю.С. Шипуліна  – Суми: ВТД “Університетська книга”, 2007. – 281 с. 71

72.	Управління потенціалом підприємства: [навч.пос.] – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 362 с.
73.	Глущенко И.И. Оценка эффективности системы управления инновационными проектами / И.И. Глущенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 53-60.
74.	Князь С.В. Аналіз та оцінювання факторів, що впливають на ефективність контролювання та регулювання інноваційного розвитку підприємства / С.В. Князь, В.А. Новицький, О.В. Князь // Вісник НУ «Львівська політехніка»: Проблеми економіки та управління: (збірник наукових праць №554). – Львів, 2006. – С.169-176.
75.	Мэтью С. Олсон. Когда прекращается рост / Мэтью С. Олсон, Дерек ван Бевер, Сет Вери //  &Стратегии. – 2008. – №4. – 17-32.
76.	Трифилова А.А. Методология инновационного развития предприятия: дисс. … докт. экон. наук : 08.00.05 / Трифилова Анна Александровна. – Нижний Новгород. – 2005. – 400 с. 76
77.	Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. / П.П. Микитюк – К.: Центр навчальної літератури, 2007. – 400 с. 77
78.	Ковалев Г. Д. Основы инновационного менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
79.	 Инновационный менеджмент. [Электронный ресурс] // Режим доступа к изд. : http://www.xserver.ru/user/inmen/.
80.	Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг: пер. с англ. – [4-е изд.] – М.: «Дело LтD», 1994. – 720 c. 
81.	Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация / О.И. Уильямсон – СПб., 1996.
82.	Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура [Електронний ресурс] / А. Николаев // Проблемы теории и практики управления – 2001. – №5. – Режим доступу до журн.: http://stra.teg.ru/lenta/innovation/1362.
83.	Ілляшенко С.М. Товарна інноваційна політика: [підручник] / С.М. Ілляшенко, Ю.С. Шипуліна – Суми: ВТД «Університетська книга», 2007. – 281 с.
84.	Ансофф И. Обзор моделей стратегического поведения. Новая корпоративная стратегия [Електронний ресурс] / И.  Ансофф // Новая корпоративная стратегия. – Санкт-Петербург, «Питер». –1999. – Режим доступу до журн.: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_121/
85.	Менеджмент: [навчальний посібник / за ред. А.В. Шегда]. – К.: Знання, КОО, 2002. – 583 с.
86.	Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании / Дженстер П. Хасси Д.; ; пер. с англ. О. И. Медведь. – М. Издательский дом «Вильямс», 2003. – 368 с.
87.	Трифилова А.А. Разработка нового продукта: оценка влияния инноваций на развитие экономики предприятия. / А.А. Трифилова // – Право. Экономика. Маркетинг. - 2004. – №4. – С. 25-33.
88.	Коробейников О.П. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия / Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. - Режим доступа к журналу : www.cfin.ru/press/management/2000-3/04.shtml.
89.	Герчикова И.Н. Менеджмент: [учебник] / И.Н.  Герчикова – [2-е изд., перераб. и доп.] – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с. 
90.	И. Ансофф. Обзор моделей стратегического поведения. [Электронный ресурс] // Новая корпоративная стратегия. – Питер.- 1999. Режим доступа к изд.: www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_121/
91.	Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: [учебник] / Р.А. Фатхудинов – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
92.	Абдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. / Р.Ф. Абдеев. - М.: ВЛАДОС, 1994. - 288 с. 
93.	Основные принципы управления [Электронный ресурс] // Элитариум - Дистанционное обучение. – 2003. – Режим доступа к изд. - http://www.elitarium.ru/2003/12/14/osnovnye_principy_upravlenija.html.
94.	Финансовый менеджмент. Система организационного обеспечения [Електронний ресурс]. Режим доступу до сайту: http://finmanag.org.ua/obespechenie/sistema-organizacionnogo-obespecheniya.html
95.	Системное управление инновациями. Новый поход к управлению инновациями в интеллектуальной компании [Электронный ресурс]/ Вадим Котельников // Режим доступа к изд. - http://www.cecsi.ru/coach/innovation_systemic.html 
96.	Общая теория систем (системы и системный анализ). Принцип целенаправленности [Электронный ресурс]/ М.А. Гайдес // Режим доступа к изд. - http://health.polbu.ru/gaides_systems/ch04_iv.html.
97.	Хотяшева О. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. 2 изд. / О. Хотяшеева. – Издательский дом "ПИТЕР", 2007. – 378 с.
98.	Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія / [За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка]. – Суми : ВТД "Університетська книга", 2004. – 616 с.
99.	Основи інвестиційно-інноваційної діяльності: Навчальний посібник / [За наук. ред. В.Г. Федоренко]. – К. : Алерта, 2004. – 431 с.
100.	 Добров Г.М. Системный анализ организационно-управленческих проблем научно-технического прогресса / Г.М.  Добров. – Киев: Знание УССР, 1981.
101.	Василенко В.А. Стратегии и инновации в системе менеджмента: [учебное пособие] / В.А. Василенко, И.Е. Мельник – М.: МГИУ, 2001. – 418 с.
102.	Научная организация подготовки производства / [Лещишин М.]; под ред. В.М. Данюлюка; пер. со словацк. – К.: Техника, 1988.
103.	Дойл Д. Как создать предприятие / Д. Дойл; пер. с англ. – Таллинн, Октообер, 1991.
104.	Андросова О.Ф. Трансфер технологій як інструмент реалізації інноваційної діяльності: [монографія] / О.Ф. Андросова, А.В. Череп – К.: Кондор, 2007. – 356 с.
105.	Березин И.С. Маркетинговые исследования. Как это делают в России / И.С. Березин. – М. : Вершина, 2005. – 432 с. : ил. 105
106.	Самолечение. Почему компании предпочитают самостоятельно проводить маркетинговые исследования [Электронный ресурс]/ Екатерина Винокурцева // Режим доступа к изд. - http://www.ko.ru/document_for_print.php?id=5884 106
107.	Е.А. Скрипунова. Особенности маркетинговых исследований для компаний в сфере B2B [Электронный ресурс] // Управление сбытом №6. – 2005. – Режим доступа к изд. - http://b2blogger.com/articles/b2b/40.html 107
108.	Джелебова О. В рейтинге конкурентоспособности стран мира Украина заняла предпоследнее место: раздел «Экономика» [Электронный ресурс] / Ольга Джелебова. – Режим доступа к изд.: http://bin.com.ua/templates/analitic_article.shtml?id=89549
109.	Звернення Президента України до Верховної Ради України у зв`язку з Посланням Президента України до Верховної Ради України «Про внутрішнє і зовнішнє становище України у 2005 році»: прес-служба Президента України Віктора Ющенка  від 09.02.2006. [Електронний ресурс].  – Режим доступа до вид.:  http://www.president.gov.ua/news/2359.html
110.	Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07.2002 № 40-IV. [Електронний ресурс] // Всеукраинский юридический портал.  – Режим доступу до вид.: http://zakoni.com.ua/?q=node/594 http://zakoni.com.ua/?q=node/594
111.	Словарь русского языка / [под ред. С.И. Ожегова М.]. – Русский язык, 1988. – 750 с.
112.	Бурков В.Н. Как управлять организациями / В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. – М.: Синтег, 2004. – 400 с.
113.	Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. / В.Г. Медынский – М.: Инфра-М, 2005. – 295 с. 113
114.	Философский энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1983. – 840 с.
115.	Економічна енциклопедія: У трьох томах / [За заг. ред. С.В. Мочерного]. – Том 1. – К.: Видавничий центр «Академія», 2002. – 864 с.
116.	Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А. Новиков, А.А. Иващенко – М.: КомКнига, 2006. – 332 с.
117.	Twiss, B. Managing Technological innovation [Text] / B. Twiss. – Pitman Publishing, 1992. – 4th Edition. – 308 p.
118.	Кравченко С.И. Исследование сущности инновационного потенциала / С.И. Кравченко, И.С. Кладченко // Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия: экономическая. [Выпуск 68]. - Донецк, ДонНТУ, 2003. - с. 88-96. 118
119.	Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: [Навчальний посібник] / Ілляшенко С.М. - Суми: ВТД "Університетська книга", 2003. - 278 с. 119
120.	Маркетинг: бакалаврський курс: [Навчальний посібник] / За ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 976 с. 120
121.	Ильяшенко С.Н. Инновационное развитие рыночных возможностей: проблемы управления / Ильяшенко С.Н. – Сумы: ВВП «Мрія - 1» ЛТД, 1999. – 222 с. 121
122.	Бакаев А.А. Экспертные системы и логическое программирование / Бакаев А.А., Гриценко В.И., Козлов Д.Н. – К.: Наукова думка, 1992. – 220 с. 122
123.	Управління потенціалом підприємства: навчальний посібник. / [Должанський І.З., Загорна Т.О., Удалих О.О. та ін.] – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 362 с. 123
124.	Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. / Краснокутська Н.С. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 352с. 124
125.	Федонін О.С. Потенціал підприємства: Формування та оцінка: навч. посібник / Федонін О.С., Рєпіна І. М., Олексюк О.І. – К.: КНЕУ, 2006. – 316с. 125
126.	Карпіщенко О.О. Оцінка якості функціонування організаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства / Карпіщенко О.О. // Вісник Сумського державного університету: серія економіка. – Суми: Вид-во СумДУ, 2009. - №2. – С. 192-201. 126
127.	Примак Т.О. Маркетингові комунікації: Навчальний посібник. / Примак Т.О. – К.: Ельга, Ніка-Центр, 2003. – 280 с. 127
128.	Федько Н.Г. Маркетинговые коммуникации. [Серия «Учебники и учебные пособия»] / Н.Г. Федько, В.П. Федько – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 384 с. 128
129.	Шипуліна Ю.С. Управління потенціалом інноваційного розвитку підприємств: дис... канд. екон. наук: 08.02.02 / Шипуліна Юлія Сергіївна; Нац. техн. ун-т "Харк. політехн. ін-т". — Х., 2006. — 208 с. 129
130.	Власова А. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Власова, Н.В. Краснокутская. - К.: КНЕУ. - 1997. - 92 с. 130
131.	Джонс Дж. К. Методы проектирования / Джонс Дж. К.; пер. с англ. – М.: Мир, 1986. – 326 с.
132.	Зозулев А.В. Маркетинговые исследования: теория, методология, статистика: Учеб. Пособие. / А.В. Зозулев, С.А. Солнцев – М.: Рыбари; К.: Знання, 2008. – 643 с. – (Высшее образование XXI века). 132
133.	Козырев А.Н. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. [Электронный ресурс] / А.Н. Козырев, В.Л. Макаров – М.: Интерреклама. – 2003. – Режим доступу до видання: http://www.ocenka.net/institute/editions.phtml 133
134.	Мазур И.И.Управление проектами: [Учебное пособие] / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. / Под общ. Ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с. 134
135.	Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом / Эрлинг Андерсен, Кристофер Груде, Тор Хауг. – Пер. с англ. В. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с. 135
136.	 Мескон. Стратегический менеджмент
137.	Ендовицкий Д.А. Системный подход к анализу финансовой устойчивости коммерческой организации / Ендовицкий Д.А., Ендовицкая А.В. // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. - №6(39). – с. 2- 7.
138.	ЗАКОН УКРАЇНИ Про підприємства в Україні від 27 березня 1991 року №887-ХП (ВВР 1991 р., №24, ст.272): (Туристическая библиотека) [Електронний ресурс]. – Режим доступу до видання: http://tourlib.net/zakon/pro_pidpr_ukr.htm.
139.	Господарський кодекс України. [Електронний ресурс]. – Режим доступу до видання:  http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=436-15&chk=4/UMfPEGznhheyB.ZitusiN3HI4aUs80msh8Ie6.
140.	Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью – Исследование конкурентов. [Электронный ресурс] // Маркетинговые стратегии. – Режим доступа к изд.:   http://mstrategy.info/inform08.html. 
141.	Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – [6-е изд. перераб. и доп.] – Мн.: Новое знание, 2001. – 704 с. – (Экономическое образование).
142.	Головко В.І. Фінансово-економічна діяльність підприємств: контроль, аналіз і безпека / В.І. Головко, А.В. Мінченко, В.М. Шаманська – К.: ЦНЛ, 2006. – 280 с.
143.	Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.М. Глазов. – СПб: Аид, 2006. – 270 с.
144.	Крамаренко Г.О. Фінансовий менеджмент / Г.О.  Крамаренко – К.: ЦНЛ, – 2006. – 250 с.
145.	В.С. Ефремов. Классические методы стратегического анализа и планирования
146.	Hichens R.E. «The directional policy matrix: tool for strategic planning» / R.E. Hichens, S.J.Q Robinson, D.P. Wade // Long Range Planning. – 1978. – Vol. 11 (June). – pp. 8-15.
147.	Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»).
148.	Маркетинг: [учебник для вузов] / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. – [2-е изд., перераб. и доп.] – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 623 с.
149.	Сидорова А. Процессные инновации в системе управления развитием предприятий / А. Сидорова, О. Курносова // Экономист. – 2008. – №1. – С. 28-32.
150.	Strategic development http://ergometrek.net/strategic_development.htm 
151.	Гриньов А.В. Інноваційний розвиток промислових підприємств: концепція, методологія, стратегічне управління / А.В. Гриньов. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003. – 308 с.
152.	Рынок готовых маркетинговых исследований в Украине: текущее состояние и перспективы [Електронний ресурс]. – Режим доступу: www.kpd100.com.ua/upload/gotis.doc 152
153.	Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: [Теория и практика: Учеб. Пособие] / Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 888 с. 153
154.	Оберемчук В.Ф. Маркетинг инновационной деятельности / В.Ф. Оберемчук // Стратегія економічного розвитку України: (науковий збірник): статті. – К.: КНЕУ, 2002. – Вип. 1. – С.191-197.
155.	Акофф Р.  Планирование будущего корпорации / Акофф Р.  -  М.: Прогресс, 1985.
156.	Мандрица И.И. Совершенствование теоретико-методических основ управления организациями по стадиям жизненного цикла: дисс. кандидата экон. наук : 08.00.05 / Мандрица Илья Игоревич . – Ставрополь, 2007. - 197 с.
157.	Edward I. Altman Financial Ratios, Discriminate Analysis and the prediction of Corporate Bankruptcy [Електронний ресурс] / Altman Edward I. – Режим доступу до видання: http://www.defaultrisk.com/_pdf6j4/Financial_Ratios_Discriminant_Anlss_n_Prdctn_o_Crprt_Bnkrptc.pdf
158.	Менеджмент инновационной организации: [учебное пособие] / [Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П. и др.]; под ред. проф. Тихонова А.Н. – М.: Европейский центр по качеству, 2003. – 408 с.
159.	Nevens T. Commercialising Technology: What The Best Companies Do / T. Nevens, V. Summe, B. Uttal // Harvard Business Review. – 1990 (May/June).
160.	Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю.  Юданов – М.: Тандем, 2000.
161.	Карпова Т.П. Управленческий учет: [учебник для вузов]. – [2-е изд., перераб. и доп.] / Т.П.  Карпова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 351 с. – (Серия «Профессиональный учебник: бухгалтерский учет»).
162.	Аткинсон. Управленческий учет / Аткинсон, А. Энтони, Банкер и др.; пер. с англ. – [3-е изд.]: М.: Издательский дом «Вильямс». 2005. – с.: ил. – Парал. тит. англ.
163.	Друри К. Введение в производственный и управленческий учет / К.  Друри - М.: "ЮНИТИ", 1994. - 557 с.
164.	Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И.  Пригожин – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9-2003).
165.	Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: [учебник для вузов] / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов– М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с.
166.	Економіка підприємства: [підручник] / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. – К.: КНЕУ, 2000. – 528с.
167.	Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. [Електронний ресурс] / Готтхард Пич, Эвальд Шерм. – Режим доступу до видання:  - http://quality.eup.ru/MATERIALY2/usk.htm.
168.	Титов В.И. Экономика предприятия: [учебник] / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с. – (Высшее экономическое образование).
169.	Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. – [Пер. с англ.] – [2-е европ. изд-е] – СПб: Изд-й дом «Вильямс», 2000. – 944с.
170.	Гаркавенко С.С. Маркетинг: [підручник] / С.С. Гаркавенко– К.: Лібра, 2002. – 712 с. 
171.	Дырин С.П. Теория организации: [учебник] / Дырин С.П. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. – 186 с.
172.	Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок /         Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – [2-е изд.] – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.: ил. - (Серия "Классика МВА").
173.	Бест, Р. Маркетинг потребителя / Роджер Бест; [пер. с англ. Сергея Памфилова и Натальи Брагиной; под ред. Павла Миронова]; Стокгольмская школа экономики. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 760с. – (Книги Стокгольмской школы экономики).
174.	Horvath P., Controlling, Vahlen 2006. München
175.	А.Шнейдер, Ph.D., Я.Кацман, Г.Топчишвили. Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге
176.	Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел – СПб.: Питер, 2000.
177.	Гончаров В.Н., Иванова Е.В. Концепция стратегической организации инновационной деятельности предприятий. http://creativeconomy.ru/library/prd321.php
178.	Инновационный менеджмент: Учеб.пособие / Под редакцией В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003. – 528с.
179.	Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. – М.: ЮНИТИ, 2000.- 288с.
180.	Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур//Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №1. – с.95 – 104.
181.	Смирнова Г.А., Титова М.Н., Мазур Е.П. Инновационный потенциал предприятия, его оценка и методы реализации // Инновации. – 2001. - №7.
182.	Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в машиностроении: Планирование, организация, экономика/П.П. Долгов, В.Н. Кошелев, Б.И. Кузин, О.Б. Ткалич. – Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1983. 265 с., ил.
183.	Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объёма продаж: [Електронний ресурс] / Бушуева Л.И. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002, №1. – Режим доступу до журн.: http://dis.ru/library/market/archive/2002/1/47.html.
184.	Глівенко С.В. Економічне прогнозування: [навч. посібн.] / Глівенко С.В., Соколов М.О., Теліженко О.М. – Суми: Вид. «Університетська книга», 2001. – 207 с.
185.	Грабовецький Б.Є. Економічне прогнозування і планування: [навч. посібн.] / Грабовецький Б.Є. – К.: Центр навчальної літератури, 2003. – 188 с.
186.	Маркетинг / [под ред. М. Бейкера]. – СПб.: Питер, 2002. –1200 с.
187.	Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 701 с.
188.	Пашута М.Т. Прогнозування та макроекономічне планування: [навч. посібник] / Пашута М.Т., Калініна А.В. – К.: МАУП, 1998. – 192 с.
189.	Прогнозирование и планирование в условиях рынка: [учеб. пособие для вузов] / [Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов й др.] ; под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 318 с.
190.	Черныш Е. А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: [учебное пособие] / [Е. А. Черныш, Н. П. Молчанов, А. А. Новикова, Т. А. Салтанова]. – М.: ПРИОР, 1999. – 176 с.
191.	Школа В.Ю. Економічні основи прогнозування життєвого циклу екологічних інновацій: дисс. … канд. екон. наук : 08.00.06 / Школа Вікторія Юріївна. – Суми. – 2008. – 222 с.
192.	http://www.auditfin.com/fin/2002/2/rparenaya/rparenaya.asp Экспресс-оценка вероятности банкротства предприятия Пареная В.А., Долгалев И.А. (Модель альтмана заточеная под отечественные предприятия)
193.	http://www.cfin.ru/marketing/quasi_bcg.shtml Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации. Игорь Рыбальченко 
194.	Словарь русского языка (1949, 22-е издание, 1990; с 1992 - "Толковый словарь русского языка", совместно с Н. Ю. Шведовой)
195.	Карпіщенко О.О. Організаційне забезпечення інноваційного розвитку підприємства / О.О. Карпіщенко / Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу : [монографія] / За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми : ВТД „Університетська книга”, 2008. – С. 459–464.
196.	Карпіщенко О.О. Короткий огляд варіантів організаційних структур промислових підприємств / О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки. – 2006. - №3. – С. 216-219.
197.	Карпіщенко О.О. Організаційні зміни в системі управління інноваціями на підприємстві як шлях виходу із кризи / О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки. – 2007. - №3. – С. 173-178.
198.	Карпіщенко О.О. Роль і місце організаційних змін на підприємстві в процесі інноваційної діяльності / О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки. – 2007. – №4. – С. 240-244.
199.	Карпіщенко О.О. Варіативність управління впровадженням НТП на підприємстві / О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки. – 2009. - №1. – С. 238-243.
200.	Карпіщенко О.О. Визначення місця підприємств-інноваторів з різною стратегічною поведінкою у інноваційному процесі / О.О. Карпіщенко // Вісник Сумського національного аграрного університету. Серія «Економіка та менеджмент». – 2009. – №5. - С. 115-119.
201.	Карпіщенко О.О. Оцінка якості функціонування організаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства / О.О. Карпіщенко // Вісник  Сумського державного університету. Серія економіка. – 2009. – №2. – С. 192-201. 
202.	Карпіщенко О.О. Стратегічне планування інноваційної діяльності підприємства на основі визначення стадій життєвого циклу бізнес одиниць / О.О. Карпіщенко // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2009. - № 6 – Т.3 – С. 243-247.
203.	Карпіщенко О.О. Методичні основи формування ефективного організаційного забезпечення інноваційного розвитку підприємства / О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки. – 2009. –  №3 – Т.1 – С. 212-221.
204.	Ілляшенко С.М. Методичні засади вибору виконавця робіт на різних стадіях інноваційного циклу / С.М. Ілляшенко, О.О. Карпіщенко // Механізм регулювання економіки, 2009, №4 – Т.2 - С.155-167.
205.	Карпов В.А. Маркетинг: прогнозування кон’юнктури ринку: [навч. посібн.] / Карпов В.А., Кучеренко В.Р. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 2001. – 215 с.
206.	Технический уровень и качество продукции http://leg.co.ua/knigi/raznoe/tehnicheskiy-uroven-i-kachestvo-produkcii-2.html
207.	Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг// Российский экономический журнал. – 1995. – № 12. – С. 51 – 54.
208.	Концепция стратегической бизнес единицы. http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html
209.	Александр Зозулёв МЕТОДЫ АНАЛИЗА ТОВАРНОГО ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ http://www.speakup.ua/index.phtml?m=5&mm=138&l=
210.	http://ukrstat.gov.ua/ Державний комітет статистики України
211.	http://tlnh.ru/index-10.htm НПО «Талнах»
212.	http://www.nornat.ru/index.php ЗАО НОРНАТ
213.	http://www.tambovpolimer.ru/katalog/5/ ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»
214.	Павленко І. А., Гончарова Н. П., Швиданенко Г. О. Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. [Текст]. — К.: КНЕУ, 2002. — 150 с. 
215.	http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1174-2003-%EF   Постанова КМУ від 23 липня 2003 р. №1174 Про схвалення Державної програми розвитку промисловості на 2003-2011 роки.
216.	Захарін С.В. Інноваційна активність промислових підприємств// Економіка і прогнозування. – 2006. - №3. – С.80-98.
217.	Відтворення основних і оборотних фондів: Монографія. – К.; ІЕ НАНУ, 2001 – 205 с.
218.	Наукова та інноваційна діяльність в Україні у 2004 році: Стат.зб. – К.: Держкомстат України, 2005 – 360 с.
219.	Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Статистичний збірник/ [Під ред.Н.С.Власенко]. – К.: ДП «Інформаційно-видавничий центр Держкомстату України», 2008. - 361 с.
220.	Статистичний щорічник України за 2007 рік / [За заг.ред.О.Г.Осауленка]. – К.: Державний комітет статистики, Консультант, 2008. – 573 с.
221.	Статистичний щорічник України за 2008 рік / [За заг.ред.О.Г.Осауленка]. – К.: Державний комітет статистики, Консультант, 2009. – 663 с.
222.	Експрес-випуск Державного комітету статистики України №292 від 22.11.07 р. [Електронний ресурс] – Режим доступу: www.ukrstst.gov.ua
223.	Статистичний збірник «Україна в цифрах у 2008 році» від 30.11.2009  сайт ukrstat.gov.ua
224.	Глушко О.О. Активізація НДДКР у корпораціях: світовий досвід і Україна // Економіка і прогнозування. – 2005. - №4. –С.67-80.
225.	Кирнен М. Обновляйся или умри! Пер.с англ. – СПб.: Крылов, 2004 – 384 с. 
226.	Трасформація моделі економіки України (ідеологія, протиріччя, прспективи)/ За ред.В М.Гейця. – К.: Логос, 1999. – 498 с..
227.	Политика. Анализ. Хроника. Прогноз. Российско-украинские отношения. – М., 2001. - №1 (19).
228.	Войтко С.В., Герасимчук В.И., Левицкая Т.В. Научно-технические инновации как фактор развития экономики Украины// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. лобачевского. Серия: Экономика и финансы. – 2004. - №2(6). – С.261-264.
229.	Денисюк В.А. Инновационно-активные промышленные предприятия: методология, показатели в Украине, задачи развития // http//iee.org.ua/ru/detailed/news/10
230.	Морозов О.Ф. Державна фінансова підтримка інвестиційних та інноваційних проектів у 2007 році// Наука та інновації. – 2008. – Т.4. - №2. – С.63-70.
231.	До парламентських слухань на тему: «Стратегія інноваційного розвитку України на 2010-2020 роки в умовах глобалізаційних викликів». Інформаційно-аналітичні матеріали: Світовий досвід та вітчизняна практика забезпечення розвитку інноваційної діяльності// Економіст. – 2009. - №6. – С. 18-27.
232.	http://www.ndiiv.org.ua/index.php/2009-05-25-13-09-10/268-2009-10-07-11-40-26
233.	http://state-gov.sumy.ua/2009/04/21/nnovacjjna_djalnst_promislovikh_pdprimstv_oblast_u_2008_roc.html
234.	http://www.nbuv.gov.ua/Portal/Soc_Gum/Ekpr/2009_28/Statti/42PDF.pdf
235.	http://ukrstst.gov.ua/operativ/operativ2009/so_ek_r/soekru_rr/12_2009/seru_rr_zm1209.htm
236.	www.ukrstat.gov.ua, Експресс випуск №33 від 16.02.2010
237.	http://www.lgm.com.ua/projects.aspx ЛГМ Групп официальній сайт
238.	www.snz.com.ua сайт свеського насосного заводу

Додаток А
Таблиця А.1 
Інноваційна активність промислових підприємств України у 2008 році за регіонами
	Кількість інноваційно активних підприємств, одиниць	Частка промислових підприємств, що займалися інноваційною діяльністю	Обсяг витрат на інноваційну діяльність, млн.грн.	Обсяг реалізованої інноваційної продукції, млн.грн.	Частка інноваційної продукції в загальному обсязі реалізованої промислової продукції 	
Україна	1397	13	11994,2	45830,2	5,9	
Автономна Республіка Крим	40	13,2	225,6	280,1	2,3	
Вінницька	50	16,2	133,8	119,6	1,0	
Волинська	24	11,3	232,9	2139,2	24,7	
Дніпропетровська	63	8,5	1355,5	3229,1	2,3	
Донецька	83	10,5	2740,4	7411,9	4,6	
Житомирська	41	11,4	48,5	201,8	2,3	
Закарпатська	31	12,2	14,0	152,0	2,3	
Запорізька	36	8,9	202,5	5345,2	8,3	
Івано-Франківська	92	27,9	501,0	598,1	5,2	
Київська	62	12,6	133,0	617,8	2,8	
Кіровоградська	39	14,6	40,6	426,9	7,1	
Луганська	59	10,2	2179,0	12393,3	17,6	
Львівська	101	12,1	296,7	627,1	3,1	
Миколаївська	55	13,5	342,0	174,4	1,2	
Одеська	49	11,4	272,5	382,6	1,3	
Полтавська	47	11,2	180,4	256,1	0,6	
Рівненська	29	11,8	198,6	109,4	1,2	
Сумська	30	11,3	97,2	1079,3	8,6	
Тернопільська	43	16,1	62,7	262,3	6,0	
Харківська	110	13,1	274,8	2884,7	7,3	
Херсонська	28	12,7	79,3	257,9	4,2	
Хмельницька	16	4,2	179,5	58,9	0,6	
Черкаська	37	11,6	15,5	2665,7	13,6	
Чернівецька	30	16,9	31,9	220,3	7,1	
Чернігівська	42	17,4	385,7	394,2	3,9	
м.Київ	155	29,0	1769,5	3530,1	9,9	
м.Севастополь	5	5,3	1,1	12,1	0,6	

Додаток Б
Таблиця Б.1
Інфраструктурне забезпечення реалізації стратегії інноваційного розвитку
Елементи інфраструктури	Різновид стратегії	
	Лідера на основі потужної структури НДДКР	Лідера на основі потужної маркетингової служби	Послідовника	
Інноваційно-орієнтовані підрозділи	- Власний науковий підрозділ (технологічні та продуктові інновації),
- конструкторський відділ, 
- відділ головного технолога, 
- патентний відділ	- Власний науковий підрозділ (продуктові та маркетингові інновації),
- конструкторський відділ,
- відділ головного технолога, 
- група із захисту інтелектуальної власності	- Власний підрозділ ДКР,
- відділ головного технолога, 
- група з розвитку нової продукції	
Підрозділи, орієнтовані на забезпечення збуту	- Відділ маркетингу нової продукції	- Відділ маркетингу: група стратегічного розвитку; група з управління найбільш прибутковими продуктами; група впровадження нових маркетингових методів	- Відділ маркетингу	
Професійний кадровий склад	- Лідер-новатор; 
- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення НДР;
- спеціалісти у сфері маркетингу, планування, прогнозування прихованих потреб покупців	- Новатори, 
- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення НДР, 
- директор зі збуту, 
- спеціалісти у сфері маркетингових інновацій, просування продукції, аналізу ринкового середовища	- Персонал, що зацікавлений у інноваціях; 
- кадри, що мають спеціальну освіту та досвід проведення ДКР; - маркетологи	
Фінансові ресурси	- Державні, 
- грантові, 
- інвестиційні, 
- власні, 
- позичкові	- Інвестиційні, 
- власні, 
- позичкові	- Власні, 
- позичкові	
Матеріально-технічне оснащення	- Дослідно-приладна база, 
- пілотні установки, 
- дослідницьке, експериментальне і лабораторне обладнання	- пілотні установки,
- дослідницьке, експериментальне та лабораторне обладнання,
- спеціалізована система пошуку та обробки маркетингової інформації	- Пілотні установки, 
- лабораторне обладнання	
Інтелектуальна власність	- Винаходи, 
- товарні знаки, 
- промислові зразки,
- корисні моделі, 
- ноу-хау, 
- інноваційні програми і плани-проекти	- Бренди,
- товарні знаки,
-  промислові зразки,
- ноу-хау,
- інноваційні методи збуту,
- плани маркетингу.	- Корисні моделі,
-  ноу-хау, 
- бізнес-плани,
- освоєння інновацій	
Додаткові джерела підвищення результатів інноваційної діяльності	- Інформаційний відділ,
-  партнерські і особисті зв’язки з НДІ, вузами, у т.ч. зарубіжними,
- ресурс площ,
- досвід управління проектами, 
- відділ стратегічного розвитку	- комплекс інформаційного забезпечення,
- партнерські і особисті зв’язки з провідними дизайнерами, рекламними агенціями та ін.,
- досвід проведення кампаній національного масштабу	- Досвід управління проектами, 
- стратегічне управління підприємством	

Додаток В
Таблиця В.1
Порівняння організаційних структур інноваційних підприємств
Тип структури	Переваги	Недоліки	Сфера застосування	
Лінійно-функціо-нальна	-	чітка система взаємних зв’язків функцій та підрозділів;
-	єдиноначальність;
-	швидка реакція виконавчих підрозділів;	-	відсутність ланок, що займаються стратегічним плануванням;
-	низька гнучкість
-	перевантаження керівників верхнього рівня	Розробка та впровадження загальних рішень в спеціальних галузях	
Дивізіо-
нальна	-	забезпечує управління великим багатопрофільним підприємством;
-	забезпечує більшу гнучкість порівняно з лінійно-функціональною;
-	відділення стають „центрами отримання прибутку”	-	велика кількість „поверхів” керівної вертикалі;
-	перевантаження управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань;
-	дублювання функцій;
-	великі витрати на утримання управлінського персоналу;	Управління великими підприємствами за умови стабільного функціонування	
Бригадна	-	скорочення керівного апарату;
-	гнучке використання кадрів, їхніх знань, компетенції;
-	можливість застосування ефективних методів планування і управління;
-	скорочується потреба у спеціалістах широкого профілю;	-	ускладнення взаємодії;
-	складність в координації робіт окремих бригад;
-	висока кваліфікація і відповідальність персоналу;
-	високі вимоги до комунікацій	Найбільш ефективна в організаціях з високим рівнем кваліфікації спеціалістів за умови їх доброго технічного оснащення з управлінням за проектами.	
Проектна	-	висока гнучкість;
-	скорочення чисельності управлінського персоналу порівняно з ієрархічними структурами;
-	інтеграція різноманітних видів діяльності компанії з метою отримання високоякісних результатів з певного проекту;
-	концентрація зусиль на вирішенні однієї задачі, проекту	-	дуже високі вимоги до кваліфікації, особистих і ділових якостей керівника;
-	складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;
-	ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого;	Бажано застосовувати на підприємствах з невеликою кількістю проектів, що виконуються одночасно	
Матрична	-	краща орієнтація на проектні цілі та попит;
-	більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;
-	залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів насамперед з прискорення технічного удосконалення виробництва;
-	відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень;	-	складність встановлення чіткої відповідальності за роботу згідно завдання підрозділу та завдання проекту чи програми;
-	необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмам;
-	часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів;
-	при використанні матричної структури виникають складності із перспективним використанням співробітників компанії;	Впровадження дає хороший ефект в організаціях з достатньо високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників	
Проблемно-цільова	-	забезпечує глибоку спеціалізацію працівників, що виконують конкретну ціль;
-	зістикована із структурою системи менеджменту 	-	явні недоліки відсутні	Може застосовуватися на підприємствах різних розмірів з кількістю управлінського персоналу від 4 до 500 чол.	

Додаток Г
Таблиця Г.1
Порівняння методів матричного аналізу
Назва методу	Особливості	Переваги	Недоліки	
Матриця Ансоффа	Розмірність 2х2 з координатами «новизна продукту-новизна ринку». Передбачає чотири стратегії розвитку підприємства на окремих ринках	Наочність та простота застосування	Орієнтація тільки на зростання. Неможливо застосовувати для товарів, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу	
Матриця бостонської консультаційної групи (БКГ)	Розмірність 2х2, розглядає товар на різних стадіях життєво циклу: вихід на ринок, зростання, зрілість і спад у координатах «темпи зростання ринку – відносна частка ринку».	У розрізі НДДКР дана матриця наочно демонструє фінансування перспективних розробок за рахунок прибутків, отриманих від товарів, що знаходяться на стадії зростання.	Може застосовуватися лише у тому разі, якщо усі стратегічні зони господарювання знаходяться на однаковому життєвому циклі	
Матриця «Дженерал електрик – МакКінзі»	Розмірність 3х3. На відміну від матриці БКГ по вісі абсцис використовується динамічний показник – зміна рентабельності	Використання по вісі абсцис динамічного показника дозволяє застосовувати її в усіх фазах циклів попиту і технології у найрізноманітніших умовах конкуренції	Статичність моделі. Дуже загальний характер рекомендацій	
Матриця Артур Д. Літл	Розмірність 4х5. Координати «життєвий цикл галузі – положення відносно конкурентів»	Кожен бізнес аналізується окремо відповідно до стадії життєвого циклу. Повна картина бізнес-портфеля.	Надаються стратегічні рекомендації тільки для тієї стадії життєвого циклу, на якій знаходиться бізнес.	
Матриця Хофера	Аналізується бізнес-набір на рівні корпорації. Визначається один з можливих варіантів: набір зростання, набір прибутку, урівноважений набір (зростання та прибутку)	Можливість застосування широкого набору показників, на основі яких виконується побудова матриці.	Неможливість застосування для окремих видів бізнесу	
Складено за матеріалами [145, 146]

Додаток Д
Таблиця Д.1
Можливість практичного застосування найбільш поширених методів прогнозування життєвого циклу продукції підприємства
Назва групи методів	Характеристика	Сфера застосування	Обмеження щодо застосування	
Евристичні (експертних оцінок)	Одержання і узагальнення думок фахівців	Недостатність або відсутність масиву даних щодо об’єкту прогнозування, обмеженість фінансових ресурсів та часу	Оцінки експертів необхідно додатково зважувати та визначати узагальнену думку	
Індивідуальні	Судження окремих фахівців з певного напрямку досліджень	Відносно прості прогнози при браку фінансових ресурсів та часу	Необхідність залучення експерта, що добре розуміється на об’єкті прогнозу, суб’єктивний характер рішення	
Колективні	Збір думок групи фахівців та їх узагальнення з метою підвищення об’єктивності прогнозу	Прогнозування явищ, оцінки щодо який важко формалізувати	Необхідність залучення висококваліфікованих експертів, що глибоко знаються на проблемі, коректне узгодження їхніх думок	
Метод історичних аналогій та прогнозування за зразком	Аналіз розвитку існуючих систем та таких, що існували для визначення можливих тенденцій розвитку системи іншого покоління	Застосовують у витку наявності об’єктів, що можуть виступати у якості аналогів об’єкта прогнозування	Потреба у врахуванні додаткових факторів впливу на систему, що не мали місця в аналогічній ситуації. Наявність аналога.	
Формалізовані	Об’єктивні методи прогнозування, що спираються на формалізовані критерії	Застосовуються при наявності достатнього обсягу аналітичних даних; при необхідності отримання об’єктивної оцінки	Точність пронозу залежить від якості масиву даних та коректності їх використання у конкретних моделях прогнозування	
Статистичні методи	Прогнозування на основі статистичного аналізу масиву інформації	Короткострокове прогнозування на більш пізніх етапах ЖЦ	Не враховується «старіння» даних; у більшому ступені якісний прогноз через недостатню достовірність кількісних оцінок	
Моделі екстраполяції	Перенесення закономірностей розвитку об’єкту у минулому та сьогодення на майбутнє	Коротко- середньострокове прогнозування за наявності статистичних даних та обмеженості у часі	Не враховується зміна впливу зовнішніх факторів; обмеження терміну прогнозу обсягом вхідної інформації; суб’єктивізм у виборі типу прогнозної кривої 	
Методи економічного аналізу	Поділ системи на складові та аналіз їх розвитку за наявних тенденцій	Середньо- та довгострокове прогнозування ринкових змін. Виявлення взаємозв’язку між елементами складної системи	Усереднений характер оцінок, необхідність проведення уточнюючих розрахунків	
Методи моделювання	Синтез-аналіз кількісних і якісних даних	Прогнозування ринкових процесів з різним часовим горизонтом	Складність побудови моделей; певний суб’єктивізм при оцінках взаємозв’язків між показниками; потребують значного ресурсного забезпечення.	
Економіко-математичні моделі	Дослідження моделі розвитку системи з урахуванням впливу основних факторів мікро- та макросередовища	Коротко-, середньо-, довгострокове прогнозування; прогнозування термінів виконання складних проектів	Спираються лише на статистичні залежності; недостатньо повно враховують вплив факторів зовнішнього середовища	
Математичні моделі біологічного розвитку	Проведення аналогії між розвитку економічних систем та біологічним розвитком	Застосовуються при прогнозуванні процесів, що тісно пов’язані із суспільством	Не завжди динаміка ринкових процесів може знайти відображення у розвитку біологічних систем	
Складено на основі [191]

Додаток Ж
Таблиця Ж.1
Зміст інтегральних показників оцінки імовірності банкрутства
Модель Альтмана (на основі дослідження українських підприємств)
	
х1 – власний обіговий капітал / сума активів	
х2 – чистий прибуток / сума залученого капіталу	
х3 – обігові активи / короткострокові зобов’язання	
х4 – балансова вартість власного капіталу / позиковий капітал	
х5 – обсяг продажів (виручка) / сума активів	
Модель Спрінгейта
	
х1 – робочий капітал /сума активів	
х2 – прибуток до сплати податків та процентів / сума активів	
х3 – прибуток до сплати податків / короткострокова заборгованість	
х4 - обсяг продажу / сума активів	
Модель Таффлера
	
х1 – чистий прибуток / короткострокові зобов’язання	
х2 – обігові активи / сума зобов’язань	
х3 – короткострокові зобов’язання / сума активів	
х4 – виручка від реалізації / сума активів	
Модель R
	
х1 – обіговий капітал / сума активів	
х2 – чистий прибуток / власний капітал	
х3 – виручка від реалізації / сума активів	
х4 – чистий прибуток (непокритий збиток зі знаком «-») / витрати	
Універсальна дискримінантна модель
	
х1 – грошовий потік / зобов’язання	
х2 – сума активів / зобов’язання	
х3 – прибуток / сума активів	
х4 – прибуток / виручка від реалізації	
х5 – виробничі запаси / виручка від реалізації	
х6 - оборотність основного капіталу (виручка від реалізації / сума активів)	
Модель Конана і Гольдера
	
х1 – (дебіторська заборгованість + грошові кошти + короткострокові вкладення) / сума активів	
х2 – постійний капітал / сума активів	
х3 – процент до сплати / виручка від продажів (нетто)	
х4 – витрати на персонал / додана вартість	
х5 – прибуток (збиток) від продажів / залучений капітал	
Складено за матеріалами [141, 142, 143, 144, 192]