Shared Leadership and Employee Satisfaction in China: A Multiple Correspondence Analysis of Gender and Education Aspects of Participative Leadership Models

Abstract

Актуальність дослідження сучасних підходів до управління полягає в попиті сучасного динамічного ринку праці на гнучкі моделі лідерства, такі як спільне лідерство, щоб залучити таланти в компаніях шляхом задоволення вимог співробітників щодо більшої участі в управлінських завданнях. Ця стаття спрямована на дослідження впливу статі та рівня освіти на ставлення до спільного лідерства та задоволеності працівників у китайському культурному контексті для кращого розуміння можливих обмежень спільного лідерства. Спільне лідерство в основному досліджується з акцентом на його походження в Північній Америці, вивчення спільного лідерства в китайській культурі представлене недостатньо. Це кількісне дослідження проводиться через онлайн-опитування, розповсюджене WeChat, за участю 103 китайських співробітників, з яких 39 жінок і 64 чоловіків, у середньому 34 роки, у робочому середовищі виробництва, щоб підтвердити відповідність галузі. Зручна вибірка забезпечує високий рівень довіри та якість даних респондентів щодо конфіденційної інформації про задоволеність працівників і ставлення до спільного лідерства. Використовувалися тільки існуючі перевірені анкети. Опитування щодо задоволеності працівників базується на Spector (1985). Опитування щодо ставлення до спільного лідерства базується на Small (2007). Результати оцінюються за середніми значеннями, стандартними відхиленнями, кореляційним аналізом та аналізом множинної відповідності. Статистичний аналіз виконується за допомогою XLSTAT. Перша гіпотеза (H1), яка передбачає вплив кластеризації за статтю та рівнем освіти на сферу спільного лідерства, не знайшла суттєвого підтвердження кореляційним аналізом. Аналіз множинного листування викликає підозри щодо того, що чоловіки виявляють більшу задоволеність працівниками та більш негативне ставлення до спільного керівництва, ніж жінки. Особи зі ступенем бакалавра, як правило, демонструють неоднозначне ставлення до спільного лідерства. Друга гіпотеза (H2), яка передбачає позитивну кореляцію між ставленням до спільного лідерства та задоволеністю співробітників, не підтверджується кореляційним аналізом. Не виявлено суттєвої кореляції між змінними для всієї вибірки китайських респондентів. Третя гіпотеза (H3), яка передбачає неоднозначне ставлення китайських працівників до спільного лідерства, підтверджується розрахованим середнім балом в опитуванні Смолла (2007). Існують потенційні причини такої амбівалентності, напр. припускаючи конфлікт між традиційними та сучасними цінностями в Китаї. Ця стаття рекомендує глибше зрозуміти неоднозначну задоволеність працівників роботою, щоб підвищити ефективність і ефективність запланованих змін у керівництві. Спеціалізована підготовка лідерства повинна бути розроблена таким чином, щоб відповідати перевагам цих конкретних цільових груп. Майбутні напрямки досліджень можуть зосередитися на стратегіях переконання членів команди прийняти підхід спільного лідерства. Крім того, вивчення причин негативного ставлення до спільного лідерства відкриває шлях для подальших досліджень, таких як вивчення потенційних зв’язків з ієрархічними структурами влади.

The relevance of researching on modern management approaches is today´s dynamic labor market’s demand for flexible leadership models, such as shared leadership, to attract talents in companies by meeting employee´s requirements of more participation in management tasks. This paper aims for the investigation of gender and education level related influences on attitudes toward shared leadership and employee satisfaction in a Chinese cultural context for a better understanding of possible limitations of shared leadership. Shared leadership is mainly explored with a focus on its origins in North America, the study of shared leadership in the Chinese culture is underrepresented. This quantitative research is conducted through an online survey, distributed by WeChat, involving 103 Chinese employees, with 39 women and 64 men, 34 years old on average, in a manufacturing work environment to approve the industry relevance. The convenience sampling ensures a high level of trust and data quality of the respondents regarding sensitive information about employee satisfaction and attitude toward shared leadership. Only existing, validated questionnaires were used. The survey regarding employee satisfaction is based on Spector (1985). The survey regarding attitude toward shared leadership is based on Small (2007). The results are evaluated by their means, standard deviations, correlation analysis and multiple correspondence analysis. Statistical analysis is performed by XLSTAT. The first hypothesis (H1), suggesting a clustering effect by gender and education level on shared leadership’s scope, is not significantly confirmed by the correlation analysis. The multiple correspondence analysis raises suspicions about men exhibiting higher employee satisfaction and a more negative attitude toward shared leadership than women. Individuals with a bachelor’s degree tend to display ambivalent attitudes toward shared leadership. The second hypothesis (H2), proposing a positive correlation between attitude toward shared leadership and employee satisfaction, is not confirmed by the correlation analysis. No significant correlation is found among the variables for the entire sample of Chinese respondents. The third hypothesis (H3), proposing an ambivalent attitude of Chinese employees toward shared leadership, is confirmed by the calculated mean score within the survey by Small (2007). There are potential reasons for this ambivalence, e.g. suggesting a conflict between traditional and modern values in China. This paper recommends a deeper understanding of ambivalent employee satisfaction at work to enhance the effectivity and efficiency of planned leadership changes. Tailored leadership training should be designed to align with the preferences of these specific target groups. Future research directions could focus on strategies for persuading team members to embrace a shared leadership approach. Additionally, exploring the reasons behind negative attitudes toward shared leadership paves the way for further research, such as examining potential connections with hierarchical power structures.